Herzlich willkommen, lieber Nicolae. Ich hab mir im Vorfeld die Freigabe geben lassen. Ich darf dich auch Nicky nennen zum und KB Video Schrägstrich Podcast. Das ist mir heute ein Privileg, dich heute im Interview bei uns erleben zu dürfen. Wir sprechen heute mit Nicolae Collev, Managing Director Northern and Central Europe at Wework. Wework ist mit Sicherheit einer der polarisierendsten Unternehmen der letzten Jahre global einer der führenden Anbieter für Flexible Spaces und Offices. Nicky, magst du dich unseren Zuhörern und Zuschauern vielleicht kurz mit eigenen Worten einmal vorstellen? Sehr gerne. Vielen Dank, dass ihr mich da habt. Freue mich sehr. Du hast es schon richtig gesagt, Nicolae oder Nicki Kolev, bin vierzig Jahre alt, hab zwei Kinder, neun und sechs. Mein Lebenslauf ist wahrscheinlich eher, wenn man nach dem roten Faden sucht, ähm, stets die transformative Herausforderung gewesen, ob das in der Digitalisierung, in der Skalierung von kleinen und großen Unternehmen, in der Transformation, wenn's darum geht, digitale Geschäftsführer zu entwickeln oder eben auch jetzt dabei zu helfen, zum einen diesen Turnaround zu managen bei Wework, zum anderen aber auch eines der größten, äh, Indust-- also einer der größten Industriebereiche, nämlich Ah, Real State und dann Commercial Real Estate in die Disruption zu führen. Okay, sehr schön. Klasse, Nicki. Du bist seit zwanzig zwanzig, du hast das Thema der Transformation gerade schon angesprochen, bei Wework. Zuvor warst du mehrere Jahre bei Deloitte Digital und hast dort, wie du gerade gesagt hast, ja auch Unternehmen auf die digitale Transformationsreise begleiten dürfen. In welcher Phase bist du zwanzig zwanzig zu Wework gestoßen? Zwanzig neunzehn war ja ein sehr bewegendes Jahr für Wework. Wir haben die IPO, die sehr öffentlichkeitswirksam leider gescheitert ist, muss man sagen. Die Organisation hat dann in Summe, ja, einiges an Mitarbeitern gehen lassen müssen. Das Ganze wurde reduziert und vor allem auch die Führung wurde erneuert. Das heißt, du bist wirklich, ja, in einer ganz, ganz starken Change-Phase auch zu diesem Unternehmen gestoßen. Mich würde natürlich interessieren, was war einerseits deine Motivation dann auch, in dieser sehr schwierigen Phase zu einem Unternehmen wie Wework ah, zu gehen? Und wo steht die Organisation jetzt mit einem gewissen zeitlichen Abstand heute? Mhm. Also ich bin genau wie du, ähm, wie du richtig sagst, mit dem Wechsel des Managements, um den Turnaround zu managen, ähm, Januar zwanzig zwanzig eingestiegen, also unmittelbar als das die Aufgabe war. Was ist die Motivation? Das bin ich natürlich mehrmals, äh, gefragt worden, sowohl in solchen Gesprächen, aber auch ganz privat. Ich glaube einfach stark an, ähm, Comeback-Stories, ich glaube stark an Turnarounds, ich glaube stark an Catch-up-Games. Ja, es ist immer ein Leichtes im Leben, einen Free Ride zu nehmen, ähm, und einen Free Ride gibt's by the way auch gar nicht so häufig. Und deswegen habe ich das schon als 'ne, eine große Herausforderung auch für mich persönlich empfunden, dass--, diese Reise nicht nur mitzumachen, sondern auch, ähm, ja, einfach mitzutreiben. Denn ich glaube, die Grundidee des Geschäfts von Flexible Work ist eine absolute Disruption, wie eben schon gesagt, für mit den größten Industriezweig, den es gibt. Und ich glaube fest daran, und es war mit eine der großen, einer der großen Motivationstreiber, ich glaube einfach fest daran, dass der alte Spruch „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps" einfach nicht gilt, sondern das ist völlig in Ordnung, wenn nicht sogar gewollt und, und, und gewollt sein muss, in einem positiven Umfeld zu arbeiten, in einer Umgebung zu sein, die einen nicht nur gut fühlen lässt, sondern die Produktivität fördert, Kreativität und so weiter. Und ich glaube nicht, dass es einigen wenigen vorenthalten sein kann, sondern einfach möglichst die große, äh, und breite Masse, äh, der Arbeitnehmer, ähm, ja, dass dem zunutze kommt. Mhm. Sehr schön gesagt. Ist das gewissermaßen auch die, die Vision eures Hauses, die Mission, wirklich ein angenehmes, wertstiftendes Umfeld für jeden Mitarbeiter weltweit verfügbar zu machen? Ganz klar. Ich meine, du fängst, du fängst immer klein an. Und, äh, wenn man sich anschaut, unter welchem Kontext, äh, Miguel und Adam das angefangen haben, dann war Flex- und Co-Working, Flex-Base und Co-Working war eigentlich ein Angebot an Freelancern, Einzelunternehmern und Kleinstunternehmen, Start-ups. Wenn man sich anschaut, dass wir, ich glaube, zwanzig fünfzehn etwa, hatten wir grade mal zehn Prozent unserer Member waren, äh, Large Enterprise, ja, also Großkunden. Wenn man sich das heute anschaut, sind es über fünfzig Prozent. Das heißt, man sieht eigentlich schon ganz klar, und ich weiß, wir kommen auch gleich dazu zu sprechen mit Pre-, Post-Pandemie und so weiter, aber man muss einen Sagen, so, ähm, furchtbar entlang aller Parameter diese Pandemie war, so war sie auch eine enorme Beschleunigung dieses Trends, des flexibles, geteiltes Arbeiten, dieses Konzept des Miteinander, des Teilens von Räumen, das kreative Zusammenarbeiten, dass das definitiv jetzt salonfähig wird für die breite Masse und nicht nur für einige wenige.Definitiv. Du hast gerade angesprochen, dass das deine persönliche Motivation auch unter anderem die Challenge war, ein disruptives Unternehmen wie We Work aufzusuchen, was einfach in dieser sehr, sehr tradierten Branche auch viel an Innovationskraft mitgebracht hat und mit Sicherheit auch weiterhin hat. War es rückwirkend betrachtet für dich anstrengender als erwartet? Du hattest ja auch eine gewisse Erwartungshaltung, als du von den Leuten dann zu WeWork gegangen bist. Wusstest du ungefähr, was dich erwartet? War die Challenge jetzt rückwirkend betreffend etwas anstrengender oder sagst du, nein, es war eigentlich nicht so anstrengend, wie ich es erwartet habe? Im Nachhinein ist man immer schlauer, aber ich glaube, wenn es irgendjemandem gibt, der dir sagt, dass seine Erwartungshaltung, was 2020 angeht, getroffen wurde, weil alles genauso kam wie gedacht, dann ist es schlichtweg gelogen, ja. Also wir haben einen Turnaround als Firma angenommen und haben uns diese Aufgabe angenommen in der Verpflichtung sowohl den Membern gegenüber als auch den Investoren und so weiter und einfach auch unserer eigenen Community, der Belegschaft der Mitarbeiter. Das war unser Thema, dass dann eine Pandemie hinzukommt, die faktisch über die ganze Welt sich ausbreitet und alle gleichermaßen trifft, dass das einfach leider niemand vorhersehen können. Insofern, eins kann ich sagen: Es war mit Sicherheit nicht leichter als gedacht und es war mit Sicherheit nicht so wie geplant, aber es ist auch so, dass man in genau solchen Situationen an solchen Themen wächst und sowohl die eigenen Grenzen besser kennenlernt als auch als Team. Das ist auch im Sport nicht anders. Wenn du solche Extremsituationen erlebst, dann schmeißt es als Team ungemein zusammen. Und noch viel mehr als jedes gesagte Wort, jede Motivationszeile, jedes Motivationsvideo, wenn man solche Situationen gemeinsam durchlebt und sie auch gemeinsam durchstehen muss und gleichzeitig die kühle Analytik beim Geschäft walten lassen muss und die Menschlichkeit bei der Herangehensweise an Mitarbeiter, an Member, dann sind es enorme menschliche und berufliche Herausforderungen, die einen nur stärker und besser machen werden. Das ist zumindest meine Sicht. Da bin ich total bei dir. A, die Glaskugel hat niemand gehabt und die Pandemie kam, glaube ich, wirklich ungeplant für jeden und jedes Unternehmen. Und die Grenzerfahrung, von denen du sprichst, sind mit Sicherheit sehr, sehr prägend, nicht nur für euch gewesen. Nicki, die Deutsche Titelseite hast du für die digitale Transformation ja auch verantwortlich gezeichnet. Transformation beginnt bekanntlich ja auch bei uns im Kopf und egal, ob es jetzt digitale Transformation ist oder vielleicht in der nächsten Ausbaustufe das Programmatische. Jetzt bist du ja zu einem Zeitpunkt in die Organisation gekommen, in der Change und in der Transformation dann ja auch wirklich aktiv umgesetzt und gelebt wurde. Was waren die Aspekte, die du und dein Team, Niki, euch ganz, ganz detailliert noch mal angeschaut habt im Rahmen dieser Transformation und die ihr recht zügig angegangen seid? Zum einen war es extrem wichtig, als Leadership-Team, auch allen voran mit Sandeep als CEO, aber auch Marcello Clore als Chairman, dass wir einen gemeinsamen Managementplan, einen Finanzplan entwickelt haben, wie wir diesen Turnaround managen wollen und da einen gemeinsamen Nordstern hatten, wo alle wussten, das ist unser Ziel und das ist unsere Marschrichtung. Das ist auch das, was ich mit dieser analytischen Klarheit meinte, die man braucht in einer solchen Situation. Gleichzeitig darf man ... Es gibt auf Englisch dieses Sprichwort „Don't rush to make a mistake. Auf der einen Seite bist du in einer Situation, in der eigentlich keine Sekunde mehr da ist, neu zu überlegen, links und rechts zu sehen und gleichzeitig ist es extrem wichtig, analytisch, klar, mit einem klaren Kopf sich anzuschauen: Wie macht man das? Und auf der anderen Seite kommt ein nicht minder wichtiger Aspekt hinzu, nämlich die menschliche Seite. Also wie geht man mit dieser Situation um, auch im Übrigen gerade durch die Pandemie? Wie geht es unseren Mitarbeitern? Wie funktioniert das von zu Hause aus arbeiten? Was können wir für unsere Community tun in dieser Zeit? Also das sind alles Themen, die kann man sich gut so im Gespräch überlegen, aber wenn man sie selbst umsetzen muss, dann ist es einfach eine ganz andere. Und wenn man auch selbst die Sorge und Fürsorge für die eigene Community, ob das die Member oder die Mitarbeiter sind, dann sind das einfach Sachen, die man extrem gut durchdenken und auch gerne dann verproben mit A, B, Test und dann auch wieder ändern muss, wenn sie nicht funktionieren. Aber das waren so die wichtigsten Aspekte, die uns umgetrieben haben. Du hast den menschlichen Faktor jetzt noch mal in den Vortragsbund geschoben und hast gerade auch erwähnt, dass ihr euch natürlich bei der Größe des Unternehmens auch total nachvollziehbar auch intensiv Gedanken gemacht habt: Wie geht es euren Mitarbeitern auch in dieser Pandemie-Phase? Und es gibt ja ein schönes Strichwort. Du hast ja gerade auch ein schönes amerikanisches Strichwort zitiert, das da lautet: „Wer Leistung will, muss Sinn stiften. Was ist der Sinn für dich und auch für dein Team, für jedes einzelne Mitglied eurer WeWork-Family, morgens anzutreten und dieses Unternehmen auch weiter nach vorne zu entwickeln?Eine sehr gute Frage. Ähm, die Frage nach dem Sinn, dieses englische Purpose, ist eine, die ja mindestens genauso häufig kommt in der heutigen Zeit wie die Frage nach der Digitalisierung, nach der Transformation. Also es ist schon ein, ich sag mal, eine der größeren Buzz-Wolken, die es so am Himmel gibt. Meine persönliche Überzeugung und auch Erfahrung ist, dass man Sinn nicht einfach so sich herbeikaufen oder herbeimoderieren kann, ja. Also man kann ganz viel Marketing oder, oder ganz viel Budget ausgeben, um einen Sinn sich herbeizureden. Wenn der nicht da ist, ist es ganz schwierig, Menschen auf eine Reise mitzunehmen. Der Sinn, den wir, äh, bei WeWork nach wie vor sehen und heute noch stärker als vor der Pandemie, ist, wir verbringen nun mal die meiste Zeit unseres Lebens in der Arbeit. Die meisten von uns. Wenn man nicht, äh, gerade Privatier ist oder, äh, eben gar nicht arbeitet, dann verbringt man die meiste Lebenszeit in der Arbeit, umgeben von Themen, die einen tagtäglich beschäftigen, umgeben von Menschen, mit denen man sich tagtäglich, äh, auseinandersetzt, mit denen man zusammenarbeitet und so weiter. Und deswegen ist es da ein ganz einfaches, den Purpose zu sehen, nämlich genau diese längste Zeit des Lebens, die wir miteinander verbringen, so produktiv, so positiv, so gut wie möglich zu gestalten und zu ermöglichen, sodass Menschen das Beste aus sich und aus ihrer Zeit machen können. Und ich glaube, ja, zumindest für uns, ähm, als Firma und für mich auch ganz persönlich ist das, ähm, ja, ein Sinn, der keine große weiter Erklärung bedarf. Auch das ist im Übrigen immer ganz gut für den Sinn, wenn man nicht irgendwie minutenlang den herbei, äh, definieren muss und dann aus allen möglichen, äh, Richtungen beleuchten muss, bis es klar wird. Ja, aber sehr, sehr schön hergeleitet, die Sinngemeinschaft, und mich hat das gewissermaßen positiv in Schwimmung gebracht und ich glaube, dann hat man ja schon mit, mit der Sinnstiftung einiges richtig gemacht. Nicolai, sitzt du gerade eigentlich bei euch, weil du gerade auch angesprochen hast, dass, dass ihr während der Pandemie natürlich dann auch Mitarbeiter ins Homeoffice entsendet habt. Sitzt du gerade bei euch in einem We Work-Gebäude, in einem We Work-Komplex oder sitzt du zu Hause? Das lässt sich von der Hintergrundkulisse her gar nicht so genau einschätzen. Oskar-von-Miller-Ring. Okay. We Work und dieses goldene Gebäude, ähm, was du hinter mir siehst, ist unser neues We Work. Ah, wunderbar. Okay, schön. Das heißt, du sitzt jetzt gerade in einem We Work-Komplex. Wir haben sich- In München, ja. In München. Wie haben sich die Flächen bei euch während der Pandemie verändert? Gab es da, gab es, gab es, vo- also Veränderungen auch was die Fläche angeht bei euch? Gab es, ähm, gab es da einen Wandel, was das Interieur angeht? Gab es da gewisse Anpassungen auf Basis der, der Pandemie oder hat das dahingehend keinerlei Implikationen, ähm, generiert? Doch, es gab, ähm, es gab schon einige Veränderungen. Also es gibt zum einen die Veränderung, dass wir natürlich auch reflektiert haben, was verändert sich für uns auf der Angebotsseite und was muss sich eigentlich für unsere Member verändern, um dieses Produkt sozusagen auf die nächste Stufe zu heben? Und da war, ähm, Digitalisierung auch für uns natürlich ein Riesenthema. Ähm, bei uns mündete das dann in zwei ganz konkreten Produkten, können wir später noch darauf eingehen, All Access und On Demand. Also in dieser Welt, in dieser neuen Konstellation war das für uns die beste Reflektion zu sagen, jeder unserer Standorte ist zu jedem Zeitpunkt zugänglich und auf der anderen Seite, vielleicht ist nicht jeder direkt, äh, Member, sondern wenn man ad hoc eine professionelle Umgebung benötigt, dann ist das Thema On Demand eben eines. Und das andere ist, wie sich konkret die Räumlichkeiten und die einzelnen Gebäude verändert haben. Auch da war ein, ja, ein Finding, ein, ein Learning war, wenn die Annahme stimmt und wir sind fest davon überzeugt, dass Hybrid das neue Modell ist und dass Flexibilität der neue Hauptstandard und nicht die Randerscheinung ist, dann verändert das natürlich auch die Anforderungen an die Räumlichkeiten, wenn man sie, wenn man sie denn nutzt. Also wenn man sagt, es gibt eine Aufteilung zwischen... Wir sehen jetzt unterschiedliche Modelle, können wir auch drauf eingehen, je nach Industrie, je nach Geografie, aber es gibt so die Tendenz, in dem Dreiklang sich zu bewegen zwischen Flex Space, wie wir zum Beispiel, Headquarter und Homeoffice. Ja, also in diesem Triangel bewegt sich das Spiel und jeder, äh, regelt dann, je nachdem, was er, was er benötigt. Manche sagen, drei Tage, äh, von einem Flexoffice eurer Wahl in der Nähe eures zu Hause, einen Tag gerne von zu Hause und einen Tag hätten wir euch gerne im Headquarter. So, und, und so. Was daraus für uns folgte und was wir auch extrem mit extrem positivem Feedback schon zurückgespielt bekommen haben von den Member: Wir haben Kollaborationsflächen intensiviert und weiterentwickelt. Wir nennen das Collaboration Hub, also in dem, weil wir sagen, wenn du zusammenkommst, um Projektarbeit zu machen, um einem Thema nachzugehen als Team, dann ist es...Und eben noch wichtiger als früher, dass die Kollaboration, die, ähm, Produktivität im Vordergrund steht. Und deswegen haben wir diese Collaboration Hubs entwickelt, ähm, wo Menschen zusammenkommen, wo eben ein Miteinander, die Produktivität zueinander noch mehr im Vordergrund steht als davor. Das haben wir jetzt in Amsterdam, in Berlin, in London, ähm, in USA und in Asien. Und wie gesagt, Rückmeldung ist, ähm, extrem positiv. Jetzt hast du ja schon so 'n stückweit, würde ich sagen, die Hypothese des zukünftigen Arbeiten oder der Arbeitswelt aufgezeichnet. Wenn ich dich jetzt fragen würde, Nicki, wie wird die Arbeitswelt von morgen aussehen? Und vielleicht noch mal eine kurze Differenzierung innerhalb dieser Frage, vielleicht ganz explizit auf Deutschland, Europa und global betrachtet, weil ich glaube und das ist wiederum unsere Hypothese, dass sich nicht Land zu Land sehr, sehr simpel vergleichen lässt, ähm, da werden wir mit Sicherheit gleich auch noch mal zu sprechen kommen – ah - wird es hier Differenzierungen geben deines Erachtens nach? Also sind ja drei Fragen und dann sozusagen the Question behind the question. Also die eine Frage ist, wie sieht, ähm, Arbeit von morgen, ähm, aus? Die zweite Frage ist, gibt es einen Unterschied, ähm, geografisch und kulturell? Also gibt es einen Unterschied zwischen Deutschland und England, ähm, Stichwort Zentraleuropa, angelsächsischer Raum. Gibt es einen Unterschied zwischen Europa, USA und dann noch mal zu Asien? Ähm, die erste Frage, wie sieht Future of Work aus? Da gibt es, glaube ich, mehrere Tendenzen, wenn man sich anschauen muss. Zum einen sehen wir, dass einfach immer mehr Menschen ihren Purpose suchen und ihre Sinnhaftigkeit in den Vordergrund stellen und wirklich sich mit Themen und Sachen beschäftigen wollen, hinter denen sie stehen. Ja, zum Zweiten ist dieses Thema der Flexibilität und des hybriden Arbeitens durch die Pandemie auf eine gewaltige Art und Weise beschleunigt und in die Mitte der Diskussion als am linken oder rechts an der Peripherie, ähm, geschoben worden. Was meine ich damit? Es ist nichts Neues, dass Flexibilität, hybride Arbeitsmodelle, das ist ja nichts, was sozusagen letztes Jahr im März erfunden wurde und dann in die Sachbücher aufgenommen wurde. Nur der große Unterschied ist, wenn wir New York und London und eventuell noch Amsterdam ausnehmen, wo Flex vielleicht vor der Pandemie schon etwa zehn Prozent von Commercial Real Estate waren, ähm, war der Schnitt etwa bei zwei, drei, vier, fünf Prozent. Das heißt doch eine Peripherieerscheinung, also Coworking, flexible Arbeitsmodelle. Heute, fast forward, ein Jahr später oder etwas mehr als ein Jahr später, sehen wir, dass je nach Markt, aber das durchaus auf dreißig plus Prozent hochgeht, der Anteil an flexiblen Space. Was bedeutet das? Das bedeutet, ähm, mehrere Dinge. Zum einen bedeutet es, das ist ein Thema, was für eine, für einen breiten Teil meiner Belegschaft aus der Unternehmenssicht nicht nur infrage kommt, sondern ein Angebot ist, das ich machen muss. Auf der Kostenseite bedeutet es, die Opportunität für eine massive Kostenreduktion und für einen Shift aus fix in flexible Kosten. Du hattest vorhin die, ähm, Laufzeit der Verträge angesprochen. Die durchschnittliche Laufzeit in Deutschland ist im, im Commercial Real Estate, ist etwa sieben Jahre. Das ist nicht mehr zeitgemäß. Kein Unternehmen hat einen Planungshorizont, was über sieben Jahre geht, dass man mit einer Gewissheit bedienen kann, ähm, wie diesen Vertrag zu erfüllen. So. Die Skalierbarkeit von Unternehmen. Wir sehen, wir befinden uns in einer Phase, wo wir immer mehr Scale up sehen. Ja? Wir hatten im letzten Jahrzehnt eine ganze Menge an, ähm, wie wie Pilze aus dem Boden sprießender Start ups. Viele von ihnen kommen in eine reife Phase, wo wir von Scale ups reden, also die, ähm, ... Die Flixbusse dieser Welt, die Celonis dieser Welt und so weiter. Für diese Unternehmen ist Skalierbarkeit, also wie bekomme ich möglichst schnelles Wachstum hin bei gleichzeitigem Kostenmanagement und einer immer notwendigen Flexibilität. Da ist Flex sowohl beim Internationalisieren, also sofort sprichwörtlich Fuß fassen in einem neuen Markt, ohne den ganzen Adminapparat zu haben, gleichzeitig in einer Prime Location. Das sind alles riesen Vorteile, die vorher einfach nicht zugänglich waren. Ein Drittes ist, und das ist mit Sicherheit Pandemie getrieben, die sichere Zusammenarbeit, nicht nur die flexible, sondern die sichere Zusammenarbeit. Vor der Pandemie stand oft die Frage im Raum, na ja, ist denn, letztendlich ist nicht das Café um die Ecke, nicht, äh, euer Wettbewerber, ja, weil man kennt es aus Berlin und aus Paris und so weiter, dass man mit dem offenen Laptop, ähm, am Tisch sitzt. Ich glaub, die Diskussion ist spätestens jetzt vorbei, wo man sagt, na ja, Hygieneregeln. Äh, zweitens hatten wir vorhin das Thema Kollaboration und, und Kreativität. Also es ist mit Sicherheit ganz nett, äh, wenn man ein langes Wochenende in Paris oder London macht, wenn man ein Meeting--Aus einem Kaffee nimmt und selbst da ist es schon unangenehm bei sich Nebengeräusche und so weiter, aber so geht man nicht durch den Tag, also zumindest nicht durch den Arbeitstag, ja. So, das heißt, dieses Thema „sicheres Konzept, was funktionsfähig ist, ist per se ein Asset, was mit Sicherheit in der Pandemie noch mal so richtig nach vorne kam. Und last but not least, ich denke, dass das Thema Talentbindung, im Übrigen generationenübergreifend, nur weil das oft, also Talent wird oft fälschlicherweise reduziert auf die junge Gruppe der Mitarbeiterschaft. Talentbindung ist natürlich auch ein zentrales Thema, gerade in diesem Hybridmodell, wo ich oft physisch von meinen Mitarbeitern getrennt bin, wo On-und Offboarding, gerade in der Pandemie, vollständig virtuell passieren musste. Wenn ich mich in diesem Hybridmodell bewege, wie schaffe ich es, meine Corporate DNA, meine Corporate Culture möglichst mitzugeben und das in einem Umfeld, wo auch meine Mitarbeiter das als ein Asset, als ein Benefit empfinden, in einer solchen Räumlichkeit so zentral mit einer möglichst reduzierten Mobilität erarbeiten zu können. Wenn ich Berlin jetzt als Beispiel nehme, da gibt es so viele Tech Companies und so viele Menschen, die einfach in der Innenstadt von Berlin leben wollen und es da extrem wertschätzen, wenn wir einfach zu Fuß zu unserem Office laufen können. Selbstverständlich kannst du auch außerhalb wohnen und 60 Minuten oder so, wie wir es in London sehen, zum Teil zwei Stunden One Way commuten, aber dann sind vier Stunden Lebens-und Arbeitszeit weg und auch Freizeit. Und auf deine letzte Frage mit der geografischen Unterscheidung. Arbeit war in USA und in Asien auch schon vor der Pandemie signifikant flexibler und mobiler, als es in Zentraleuropa ist. Wenn wir England ein Stück weit mit in den angelsächsischen Raum nehmen, dann verändert sich das jetzt mit Sicherheit. Wir sehen natürlich mit Sicherheit ein höheres Maß an Mobilität, Flexibilität Und auf der anderen Seite, wie schon anfänglich gesagt, dieses Thema des hybriden Arbeitens als neuen Standard, das ist wiederum was, was wir als globalen Standard sehen. Also das ist jetzt nichts, was rein Deutsch oder Englisch oder Amerikanisch ist, sondern dieses hybride Modell setzt sich durch. Und das ist was, was auch Großkonzerne vor allem für sich reflektieren müssen, weil da ist ja die Fragestellung nicht, wenn ich ein DAX-Unternehmen bin oder ein großer Mittelständler und 90, 200.000 Mitarbeiter auf der Welt habe, dann ist ja die Frage nicht: „Was mache ich im Headquarter, sondern dann ist die Frage: „Wie kann ich einen Standard setzen? Wie kann ich ein Angebot machen, was auf der ganzen Welt konsistent ist? Und das ist für uns ein Riesen ... Das ist für uns ein Match. Ein Match deswegen, weil mit über 770 Standorten auf der ganzen Welt in über 150 Städten, ist das ein Angebot, was wir konsistent auf der ganzen Welt machen können, egal ob in Singapur, in Australien, in New York, Paris, London oder Berlin und München, Warschau, Moskau und so weiter. Also diese Konsistenz zu haben und zu sagen, das ist der neue Standard, ja, aber die Antwort ist: Wie wird der gelebt, dieser neue Standard? Verstehe. Flexbase als neuer Standard. Du hast gerade angesprochen, dass ihr einiges an Upside erleben durftet, 30% mittlerweile. Und das ist ja ein gewaltiger Sprung nach vorne. Jetzt sprechen wir von einer globalen Pandemie. Wo siehst du aktuell den höchsten Demand, geographisch in Richtung Flexbase zu gehen? Ich sehe, wie gesagt, wir sehen den Demand eigentlich auf der ganzen Welt, der steigt. Wo gibt es Unterschiede? Natürlich macht es einen Unterschied in der Planbarkeit und in der Sicherheit sprich Verunsicherung, wenn du alle zehn, zwölf Wochen in einen nächsten Lockdown kommst. Aber das gibt lediglich die Unsicherheit darüber, wann du wieder zu der neuen Normalität übergehst und nicht, ob du das machst. Stimmt. Der Unterschied ist ja ganz klar. Es gibt niemanden, zumindest nicht in den Gesprächen, die ich führe und die meine Kollegen führen, es gibt niemanden, der dieses hybride, flexible Modell, also the New Normal, infrage stellt. Die einzige Unsicherheit ist: Wie komme ich eigentlich in den unterschiedlichen Geographien mit den sehr unterschiedlichen Herangehensweisen an diese Pandemie und der sehr unterschiedlichen leider Auflösung dieser Pandemie, wie komme ich damit zur Wande? Das heißt, es ist eher eine Frage des Wanns als des Obs. Okay. Das heißt, jetzt geht passt ihr- Aber der Demand ist gleichermaßen hoch. Okay.Gut, Nicki, du hast gerade schon angesprochen, dass das zwanzig zwanzig war für euch durchaus trotz Pandemie ein erfolgreiches Jahr. Das Management hat sich rekalibriert, es von gewisser Anpassung vorgenommen. Ihr habt ordentliche Kosten eingespart etc. Glaubst du, dass sich der Erfolg wiederholen lässt außerhalb der Pandemie? Also ich bin grundsätzlich vorsichtig optimistisch, aber immer optimistisch. Das heißt, ich glaube, wir tun gut daran, weiter dem Pfad zu folgen, den wir schon die letzten Quartale gegangen sind, nämlich Performance liefern und dann darüber reden. Das ist Teil unserer DNA geworden, finde ich persönlich, steht uns gut zu Gesicht. Nichtsdestotrotz glauben wir, dass der zweitausendeinundzwanzig unser Jahr ist und wir glauben, dass das ehrlicherweise erst der Anfang einer ganz großen Reise in den nächsten Jahren wird. Warum? Weil wir erst die Übung des Turnarounds gemeistert haben wollten und das Unternehmen gegen Ende des Jahres in die Profitabilität führen und dann uns in einem Umfeld bewegen, wo unser eigener Markt Flexibilität innerhalb von Commercial Real Estate so sehr wächst, dass wir als globaler Leader dafür perfekt aufgestellt sind und es an unserer Execution liegt, daraus den größtmöglichen Nutzen zu ziehen. Deswegen blicke ich, was und insgesamt was hybride Arbeitsmodelle, was Flexibilität angeht, extrem positiv in die nächsten Jahre. In kurzem Du sagst, der Erfolg ist auf jeden Fall auch außerhalb der Pandemie repetitiv. Stichwort große Reise sprechen wir ein bisschen auch über große Zahlen, weil bei der Unternehmensgröße ja nicht unüblich. Ihr habt starke Einsparungen in den letzten Jahren vorgenommen, habt eure Verluste auf einem Niveau mehrerer hundert Millionen Euro auch reduziert und wollt, genauso wie du es gerade gesagt hast, zweitausendein, also sogar tatsächlich profitabel arbeiten. Nicki, wie kann das innerhalb dieser Kürze der Zeit gelingen? Also was ist euer Geheimnis? Das ist ja, wenn du sagst, zweitausendein, wir wollen profitabel arbeiten. Das ist ja schon eine ganz, ganz starke Aussage. Wie schafft ihr das? Wir haben kein Geheimnis. Wir haben uns, glaube ich, als Team und auch das im Übrigen, das gerät ja immer schnell in den Hintergrund, wenn es funktioniert. Aber ich finde, allein die Tatsache, dass wir das in der Pandemie auch so wie alle anderen eben auch aus der Distanz über Video zum größten Teil gemanagt haben und dass es funktioniert hat, spricht auch für die Kultur, die wir prägen und auch für unsere Werte, die wir versuchen, auch natürlich gerade als Leader immer vorzuleben. Aber es gibt kein Geheimnis. Es gibt und gab und wird es auch im Übrigen nach vorne hin geben, eine starke Kostendisziplin, einen glasklaren Fokus auf profitables Wachstum und profitabel unterstrichen und einen ganz klaren Fokus auf Kerngeschäft. Wir wollen nicht nur der Leader heute in Flex sein, sondern wir wollen es auch morgen bleiben und werden dafür das Produkt weiterentwickeln. Wir werden das Offering weiterentwickeln. Wir werden, wie ich eben schon sagte, das Thema Digitalisierung, also All Access, On Demand. Wir haben mit Hologrammtechnologie angefangen zu arbeiten in über 100 Standorten. Also wir wollen immer besser werden in dem, was wir machen, aber wir wollen uns nicht mehr verzetteln. Verstehe. Das heißt, ein Unternehmen, was nach Kosten geführt wird, ist bekanntlich auch ein gutes Unternehmen. Das heißt, eine sehr, sehr starke Kostendisziplin, die mit Sicherheit dann auch zum profitablen Wachstum beigetragen hat. Nicci, jetzt folgt demnächst der Blitz-Börsengang, zu dem du dich mit Sicherheit nicht äußern willst und kannst, über einen Speck. Ein Wert von neun Milliarden wird angenommen über Boroux x. Airbnb hat das Ganze ja letztes Jahr schon über die Bühne gebracht, ist mittlerweile mit siebzig Milliarden bewertet. Wie siehst du die Wettbewerbssituation ganz konkret vielleicht erst mal hier auf den geografischen Raum Deutschland begrenzt und gleich werden wir auch noch mal über Airbnb sprechen. Aber hierzulande sehen wir ja, dass verstärkt immer mehr Unternehmen, Institutionen in das gesamte Thema Flexoffice einsteigen. Das heißt, wir sehen einen sehr, sehr kompetitiven Wettbewerb unter anderem auch die Deutsche Bahn. Wir haben das hier intern so ein bisschen tituliert unter dem Begriff „Jedem sein eigenes Flexoffice. Wie betrachtest du das? Also zum einen ist Wettbewerb nicht nur gesund, sondern notwendig in jedem Markt. Und das ist absolut ernst und ehrlich gemeint. Wir freuen uns über jeden Wettbewerber, weil es uns als Leader in diesem Markt anspornt, besser zu sein, morgen besser als heute und übermorgen besser als morgen. Das ist das eine. Zum anderen, wir sehen natürlich eine ganze Menge an hyperlokaler, an regionaler, an nationaler Wettbewerber.Und die sind zum Teil in ihrem Angebot überlappend, die sind zum Teil auch sehr unterschiedlich. Wir sehen auch technologische Aggregatoren, die kommen. Also ich sag mal nichts, was der Branche sehr spezifisch ist oder was man nicht in anderen Branchen vorher gesehen hat, ja. Auf der anderen Seite, wenn wir auf unsere eigene Member Base gucken und ich hatte dir ja vorhin gesagt, dass mittlerweile über fünfzig Prozent unserer Member Enterprise, also Großkunden sind. Und wenn wir noch mal auf das Thema globales Offering, Konsistenz und sicherstellen, dass man den Mitarbeitern in Deutschland das gleiche Angebot machen kann wie den Mitarbeitern in Frankreich und in Südkorea und in USA und so weiter, dann wird die Wettbewerbssituation schon überschaubarer, ja, sowohl was die Komplexität, ein solches globales Angebot aus 'ner Unternehmenssicht abzuwickeln. Also natürlich kann man als ein Großunternehmen hergehen und Hunderte von Verträge mit Hunderten von mikrolokalen Anbietern auf der ganzen Welt schließen. Oder man kann mit einem Vertragspartner, der auch auf die eigenen Wünsche zugeht, der auch gewillt ist als Partner. Auch das ist ja eine große Frage, die, glaub ich, wir im Moment extrem positives Feedback erfahren. Wir agieren im Moment an vielen Stellen auch als Advisor, als Partner von von den Vorständen, von den Aufsichtsräten, wenn es darum geht, wie sieht denn unser eigenes Hybridmodell aus? Wie sieht unser eigenes Flex Offering aus? Wie machen das andere? Wie habt ihr es bei WeWork gemacht und so weiter. Insofern sind wir froh jeden guten und fairen Wettbewerber. Also wir scheuen nicht vor Wettbewerb zurück. Wir glauben aber, dass wir schon besonders positioniert sind, dieses Wachstum, dieses profitable Wachstum in den nächsten Jahren sehr gut darstellen zu können. Okay, jetzt hast Du ja schon mal eine kleine Differenzierung hier stattfinden lassen. Ich will, dass das Airbnb Geschäftsmodell gar nicht mit Eurom vergleichen. Airbnb mit reiner pure Plattformbetreiber, ungleich an AWeWork, aber macht euch Airbnb in Anführungstrichen Sorgen. Kurze Anekdote, ein guter Verwandter von mir oder ein Verwandter von mir betreibt in Norddeutschland diverse Räumlichkeiten, die er bei Airbnb auch entsprechend vermietet. Achtzig Prozent der Bookigs sind Bookings sind tatsächlich B2B orientiert, mit Laufzeiten zwischen ein bis sechs Monaten. Jetzt hast Du ja grade schon angesprochen, für große Enterprise Unternehmen sind auch gewisse Standards relevant, verlässlichkeitsrelevant, planungssicherheitsrelevant. Das kann Airbnb so in der Form Stand heute noch nicht abbilden. Meine Frage zielt viel mehr darauf ab, geht ja auch gedanklich in eine Diversifikationsstrategie und möchtet stärker auch zum Plattformbetreiber werden und kann dabei das gesamte Thema Franchising einzahlen? Fragezeichen. Zwei Fragen. Sehen wir Airbnb als als Wettbewerber? Nein, wir sehen Unternehmen wie Airbnb als potenziellen Partner. Wir haben wir schließen im Moment eine eine ganze Reihe an Partnerschaften ein. Wir haben eine Partnerschaft mit Uber, wir haben eine Partnerschaft mit American Express und weiteres Unternehmen. Das heißt, wir wollen auch künftig sehr stark das Thema der Partnerschaften vorantreiben. Deine zweite Frage gilt dem, wie sagen, wie stehen wir zu dem Thema Franchise? Und deine dritte Frage, wenn ich's richtig verstehe, gilt eher dem dem Thema, sehen wir uns in der Zukunft weiterhin in unserem Kerngeschäft oder wollen wir aus unserem Kerngeschäft raus? So, also erste Frage, hoffentlich beantwortet. Zweite Frage, Franchise ist ist absolut für uns ein Thema. Und zwar, weil wir einfach glauben, dass ab einer bestimmten Größe, die wir die wir ja auch haben, dass ein völlig valides und gutes Wachstums Tool ist, wo wir natürlich sicherstellen, dass unsere Brand und unser Offering an die Community vom Franchisenehmer so reflektiert und gelebt wird. Weil am Ende des Tages, also Du hattest mich vorhin, entschuldige für den kurzen Kurs, aber Du hattest mich vorhin nach der nach dem Geheimrezept, nach dem secret source, sozusagen bei der bei dem Turnaround. Ich glaube, wie gesagt, beim bei Handwerk gibt's kein kein secret Source. Wo wir aber unsere Secret Source sehen, ist in der Community. Wir haben ein einmaliges Communitykonzept. Und deswegen ist das für uns das Herzstück und extrem wichtig für uns, wenn wir mit Franchise, wir haben ja, es ist öffentlich bekannt, wir haben unser LATAM Geschäft zum Franchise gegeben, wir haben unser Israel Geschäft, ist ist ein Franchise. Also wir werden auch weiter diesen Pfad verfolgen, aber wichtig dabei für uns ist wirklich, dass das Thema der Community, das Thema der der WeWork DNA auch wirklich beim Franchisennehmer auch reflektiert ist. Und deine dritte Frage war, hingehen zu Platformdenke, Core Noncore. Wir werden mit Sicherheit unser Modell, das hatte ich ja vorhin auch schon gesagt, wir wollen uns weiterentwickeln. Und wir werden uns weiterentwickeln. Und das die das Produktoffering All Access und on demand ist ja schon, wenn Du willst,Ein erster Schritt hin zu anderen Membership Modellen, zu einer Flexibilität in unserem eigenen Flex Offering. Ja Das heißt, diese Frage ist ganz klar mit ja zu beantworten. Und da wird auch mehr kommen. Was mit nein zu beantworten ist, ist die Frage nach Core und Non-Core. Wir werden weiterhin das Kerngeschäft als unser Hauptgeschäft betreiben und werden uns nicht ablenken lassen. Wie gesagt, wir reden von der größten Industrie der Welt, von Real Estate. Also wir haben noch genug Arbeit vor uns. Okay, habe ich verstanden, Nicki. Du hast gerade Core versus Non-Core angesprochen. Wie stehst du persönlich zu Themenkomplexen wie Virtual Reality? Kann ich perspektivisch mein Arbeitsumfeld mit der Virtual-Reality-Psule von Oculos Facebook emulieren und kann tatsächlich von zu Hause aus arbeiten, wenn ich dann die entsprechende Geräuschkulisse habe, aber vielleicht lässt sich das auch über Virtual Reality lösen. Wie stehst du dazu? Und vielleicht auch ergänzend eine Frage dazu: Wenn man sich euer M&A-Geschäft anschaut, aus der Vergangenheit, haben wir immer mal wieder Akquisitionen gesehen. In jüngster Gegenwart, würde ich sagen, sehen wir eher Verkäufe. Diversifiziert ihr auch in diese Umfelder? Also sagt ihr, wir wollen jetzt erst mal bis auf weiteres unser Core-Geschäft wirklich noch mal nach vorne beschleunigen? Vielleicht mit der zweiten Frage angefangen, weil die, glaube ich, schneller abzuhandeln geht. Wir werden uns nach vorne hin, behalten wir uns alle Optionen offen. Ich sage mal so: Wir hatten eine große Pipeline an Gebäuden, die wir inmitten der Pandemie auf, ausgebaut und live genommen haben. Wir haben immer noch eine große Pipeline. Das heißt, wir wachsen auch weiter in Gebäuden. Deswegen geht das organische Wachstum definitiv weiter. Auch das ist ja, denke ich, schon ein Ausrufezeichen, wenn man mitten in der Pandemie das Wachstum ... Natürlich, wir hatten zahlreiche Exits, aber wir haben auch trotzdem weiterhin ein Wachstum nachweisen können. Deswegen organisch geht es weiter. Anorganisches Wachstum: Wir werden uns Dinge angucken. Wir sagen nicht, das ist unser vorgeschriebener Weg, aber wir sagen auch nicht, wir werden das nicht machen. Alles, was zu Core passt, werden wir organisch, anorganisch in Betracht ziehen. Und weil du Abverkäufe angesprochen hast, das würde ich alles unter der Überschrift „Turnaround sehen. Wir haben uns einfach von Geschäften und von Beteiligungen getrennt, die mit unserem Geschäft nichts zu tun haben. Zur Virtual Reality und überhaupt Technologie, Einbindung im Arbeitsumfeld. Ich glaube, die holographische Konferenztechnologie, die ich vorhin ansprach, die wir in mittlerweile über 100 Standorten rund die Welt nutzen, dass es bei uns eine Kooperation mit ARHT Media. Das ist ja letztlich auch von uns der Versuch und der Nachweis, dass Virtual Reality ins Büro kommt, respektive das Büro so zu einem individuelle Realität kommt. Das heißt, wie ist unser Erfahrungswert damit? Wir haben das in unserem eigenen „We work global all hands erst vor ein paar Wochen verwendet, als Marcello sich hat zufalten lassen. Es sah auf dem Bildschirm extrem gut aus und auch für die Leute im Publikum ... Also was ist der Versuch dabei? Der Versuch ist doch ganz klar, Technologie dazu zu nutzen, diese Nähe und diese Interaktion realer, greifbarer und interaktiver zu machen. Alles, was dazu nutzt und was die entsprechende User Experience hat und die entsprechende Kostenbasis, diese User Experience finanziell bedienen zu können, wird, denke ich, sich über kurz oder lang am Markt etablieren. Wird jedes Meeting so stattfinden? In den nächsten Monaten mit Sicherheit nicht. Werden zunehmend Meetings unter Nutzung dieser Technologie stattfinden? Warum nicht? Also warum könnten wir jetzt diese Videoaufnahme nicht irgendwann nebeneinander sitzend oder gegenüber sitzend auf Hologramm-Technologie ist für den Zuschauer im Zweifel und Zuhörer auch eine bessere Experience. Also alles, was das ist vielleicht jetzt eine sehr persönliche oder sehr deutsche Sicht: Alles, was Nutzen bringt, alles, was Experience verbessert, das ist alles gut. Alles, was Spielerei ist, ist vielleicht für die, sagen wir mal, für Sandbox, Dinge auszuprobieren. Das heißt, ihr beschäftigt euch tatsächlich auch intensiv mit Virtual Reality. Du hast gerade auch das Thema Acquisitions angesprochen. Ihr konzentriert euch aktuell, Stichwort Fokus, ganz, ganz klar aufs Vorgeschäft, aber wollt eben auch nicht ausschließen, dass ihr euch anorganisch gegebenenfalls noch weiter.Du aufstellt, was für Targets sind das? Inhaltliche Targets, die gerade ganz interessant sind? Oder anders ausgedrückt, wenn du deine Branche betrachtest unter rein technologischen Aspekten, was bringt dich da gerade ganz, ganz stark in Schwingung? Ich kann dazu im Moment, wie du mit Sicherheit verstehst, wirklich das nicht kommentieren. Ich kann dir aber ganz allgemein sagen, dass ich das ganze Thema PropTech mit inhaltlicher Begeisterung verfolge. Ich sehe auch, dass, ich sage mal, verglichen mit anderen Industriezweigen, das Thema PropTech an vielen Stellen noch erst am Anfang steht. Ich glaube aber, dass ob das Monitoring, Tracking, unterstützt, also Daten, Heatmaps, Um Utilisation und so weiter, Occupancy, selbst beim Bau, bei der Erneuerung von Gebäuden. Es gibt eine ganze Menge an Themen, wo nicht nur der Fantasie, sondern wo der Geschäftsmöglichkeiten für PropTex keine Grenzen gesetzt sind. Und das verfolgen wir einfach mit großem Wohlwollen, weil wir erstens, nach elf Jahren weiß ich nicht, ob man uns heute noch als Start-up bezeichnen kann, aber wir waren selbst ein Start-up, das in eine extrem, eine extrem tradierte, keine anderen Wörter zu verwenden, in eine extrem tradierte Industrie kam. Insofern sind wir da hoffnungsvoll und offen für jegliche technologische Erneuerungen, die unser eigenes Geschäft oder die Experience unserer Member besser machen. Sehr schön. Klasse, Niki. Mit diesen optimistischen Worten will ich dann das Interview auch so langsam zum Ende gleiten. Für mich war es sehr, sehr kurzweilig. Ich habe unheimlich viel lernen dürfen. Ich werde mir sicher das nächste Mal, wenn ich in Berlin bin, noch mal die Augen verstärkt nach Rework-Offices offenhalten und hoffe, dass ihr weiterhin so erfolgreich seid, wie ihr euch das gerade auch aufgebaut habt im letzten Jahr und drücke euch da auf jeden Fall weiter in die Daumen. Klasse von meiner Seite und von unserer Seite aus. Herzlichen Dank für deine Zeit und vielleicht bis ganz bald. Ich danke dir und euch. Du bist herzlich eingeladen in jedem Rework, nicht nur in Berlin. Und am Ende des Tages abschließend: Es geht gar nicht so sehr unseren Erfolg, sondern es geht da, unser Erfolg hängt ja unmittelbar damit zusammen, ob wir das gut oder schlecht für die Member machen, ob die Menschen, die bei uns reinkommen, tagtäglich, ihre Arbeit zu machen, ob das besser ist als das, was sie vorher hatten. Und solange das so ist und wir uns da einfach Stück und Stück verbessern, bin ich sehr optimistisch. Vielleicht letzte kurze Frage, wenn du das Thema gerade noch aufführst: Ist mal in den Rework-Räumlichkeiten ein Unicorn entstanden? Werd dir da eins bekannt? Oh, es gibt ... Das ist wirklich eine sehr spannende Frage. Ich habe mit unserem Labs-Team, wir haben ja eigentlich den größten Accelerator weltweit bei uns mit Labs. In unserem Labs-Team war vor der Pandemie, glaube ich, jedes achte Start-up in USA ist aus einem Rework entstanden, was schon mal eine unglaubliche Zahl ist. Und nicht entstanden, aber ich sage mal, Unternehmen wie Klana, Coinbase, Vivid Money. Also da gibt es ganz, ganz viele tolle Unicorns, die bei uns sind, aber auch meine alte Firma, also auch richtig tradierte großen Unternehmen. Deloitte hat mit uns zum Beispiel ihre gesamte Zentrale in Manchester aufgegeben und WeWork ist Deloitte's HQ in Manchester. Dieser Mix ist eigentlich genau das, was der Zaubertrank für unsere Community ist. Was sich auch gegenseitig definitiv befruchtet. Klasse, tolle Erfolgsgeschichten und dann weiterhin dir viel Erfolg und euren Member vor allem viel Erfolg, weil darauf basiert dann ja auch euer Erfolg. Vielen Dank, Niki und bis bald. Danke schön. Danke.
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