1:1 Fireside Chat mit IDEALO-CEO Philipp Peitsch

So, da sind wir wieder zurück hier live im Studio in Berlin und ich freue mich ganz besonders als Abschluss des ersten Tages hier auf der Main Stage auf unsere zweite Q&A Session des Tages, die wieder mein geschätzter Kollege Shahab Hosseini moderieren wird. Und wer unser Gast heute ist im Rahmen der Q&A erfahrt ihr spätestens im kurzen Speaker Trailer. Viel Spaß! Wir haben Philipp Peitsch von Idealo zu Gast und ich freue mich insbesondere, Philipp, dass du den Weg zu uns hier ins wunderschöne OMKB Studio gefunden hast. Schön, dass du da bist. Ich möchte euch einmal Philipp vorstellen. Philipp ist Geschäftsführer der idealo Internet GmbH und das seit mittlerweile zehn Jahren, seit 2011. Er verantwortet schwerpunktmäßig das Brand und Performance Marketing, die strategische Weiterentwicklung des B2C Produktes und die Organisationsentwicklung im Allgemeinen und ist tatsächlich gelernter Jurist. Seit mittlerweile 21 Jahren ist er in den Bereichen eCommerce und Digital Services zu Hause unter anderem vor der Zeit bei Idealo für Sony und Axel Springer in der Entwicklung, Betreuung und Wachstumsphase für digitale Geschäftsmodelle. Idealo ist eines der Schwergewichte sicherlich im Bereich des deutschen E Commerce. 2000 ist die Plattform tatsächlich gestartet, jetzt also über 20 Jahre alt oder jung. Und die Mission von Idealo ist es, Nutzerinnen und Nutzern dabei zu helfen, die bestmögliche Kaufentscheidung zu treffen. Das führt tatsächlich zu ungefähr 1,9 Millionen Besuchen am Tag auf insbesondere idealo.de rund 50.000 Shops, die entsprechend Angebote sind. Und haltet euch fest mehr als 340 Millionen unterschiedliche Angebote, die Idealo entsprechend zusammenfasst. Idealo selbst ist in sechs europäischen Ländern vertreten und das Kundenversprechen lautet Wir sind unabhängig, neutral und transparent. Das als kurzes Intro meinerseits zu Idealo und zu Philipp und ich wünsche euch jetzt ganz viel Spaß und tolle Insights in unserer letzten Session des Tages. Lieber Philipp, lieber Shahab, the stage is yours. Viel Spaß euch! Sehr schön. Vielen Dank, lieber Mario für das Intro. Philipp, herzlich willkommen hier bei uns im Studio. Wie geht es dir? Sehr gut. Sehr gut. Sehr schön. Ist das das erste Mal seit der Pandemie, dass du wieder auf der Bühne sitzt? Stehst? Ja, ich habe glaube ich zwischendurch. Ich habe einmal ein Panel moderiert auf der Business Insider Veranstaltung, aber das war dort, also da saß ich zumindest noch alleine auf dem Sofa, ganz alleine. Da war die Situation ein bisschen angespannter. Sehr schön. Philipp, erzähl doch mal, was waren seit deinem Einstieg bei Idealo die größten Challenges, denen du dort begegnet bist? Du hast ja vor Idealo noch einige weitere Stationen gehabt und kannst das, glaube ich, ganz gut bewerten. Ja, ich habe es eben gesagt. Ich mache das seit zehn Jahren. Ich habe. Als ich eingestiegen bin, waren wir 200 250 Leute und eigentlich damit beschäftigt, das wahrscheinlich seinerzeit erfolgreichste SEO Projekt irgendwie zu managen. Und wir sind heute über 1200 Leute und eine E Commerce Plattform, deren wichtigste Trafficquelle Brand Traffic ist. Da ist also sehr viel irgendwie passiert und es war eigentlich, glaube ich, eine Zeit, die voller Veränderungen und Herausforderungen war. Ich glaube, die beiden Sachen, die am meisten irgendwie bei mir hängenbleiben, ist die die Anfangszeit von Idealo, weil wir eine wir waren eigentlich so eine One trick Pony Organisation, also wir konnten eine Sache sehr, sehr gut. Wir hatten lauter Experten, die genau wussten, was sie auf dieser einen Sache machen. Und ich habe es als meine Aufgabe gesehen, die Organisation zu etwas zu entwickeln, was was zukunftsfähig ist, was auf eine Veränderung reagieren kann. Eigentlich. Heute würde man sagen eine agile Organisation. Damals war das noch nicht so sehr ein Buzzword und die Anfangszeit war echt holprig. Also vor allen Dingen Einführung von Produktmanagement in eine Technikorganisation, die bis jetzt eigentlich immer mit dem Geschäftsführer über Feature gesprochen hat. Das hat schon, das war zwei, drei Jahre richtig, richtig knirschig. Und das zweite, was zweite richtig schwierige Phase war. 2014 Panda, also das Google Update. Das hat uns sehr viel Traffic gekostet, auch international. Hat dazu geführt, dass wir international komplett restrukturieren mussten und zum ersten Mal in der Geschichte von Idealo Leute entlassen mussten, nämlich auf einen Tag etwas über 50, das jetzt in der Menschheitsgeschichte keine große Zahl, aber so für mich war das damals doch irgendwie schon was Neues und was Besonderes. Und das war auch dann so das Jahr danach war es eine relativ harte Phase, weil der damals zuständige Springer Vorstand nicht so richtig vom Wachstum von Ideal überzeugt war und eigentlich immer gefragt hat, warum wir jetzt die ganze Zeit Geld vernichten und nicht eher so in den Sonnenuntergang reiten. Und dann haben wir glücklicherweise ab 2016 aber wieder die Wachstumskurve hingekriegt und wachsen seitdem jedes Jahr wieder sehr, sehr schön. Aber das waren so, das waren, glaube ich, die beiden Phasen, wo wirklich längere Zeit richtig, also in meinem kleinen Kopf richtig schlechte Stimmung war. Das glaube ich. Du hast gerade das Thema SEO angesprochen. SEO ist weiterhin auch ein ganz, ganz wichtiger Bestandteil und tief in eurer DNA verankert. Fragezeichen. Wir haben auch gesagt, dass noch sicher super super stark finde, dass der Großteil eures Traffics tatsächlich Direct Type in Traffick oder Brand Traffick ist. Das ist ja eine Königsdisziplin, auf die viele zuarbeiten, um sich ein Stück weit unabhängiger zu machen. Offenbar ist euch das gelungen. SEO ist immer eine wichtige Trafficquelle. Es hat einfach eine sehr margenstarke Trafficquelle und es ist ein fantastisches, sozusagen Treibnetz. Ähm.Ich bin richtig froh. SEO war lange Zeit immer die wichtigste Traffic Quelle und ist heute die drittwichtigste Traffic Quelle. Nur noch nach Brand und nach Performance. Ich würde mich natürlich freuen, wenn Google uns mehr SEO schenken würde, aber es ist sozusagen die wollen ja selber auf der SERP sehr viel Geld verdienen, deswegen werden sie es vermutlich nicht tun. Und das ist aber, also das kann man nicht vernachlässigen als Disziplin, dafür ist es immer noch zu wichtig, aber das ist nicht der Wachstumsmotor für die nächsten zehn Jahre, da sind wir glaube ich illusionsfrei. Verstehe. Jetzt hast du gerade über Change gesprochen, nachdem du eingestiegen bist. Struktureller Change. Ihr seid deutlich gewachsen, was die Mitarbeiteranzahl angeht. In den letzten Jahren zwei hundert Mitarbeiter. Chapeau. Einer der größten Tech Arbeitgeber. Wahrscheinlich dann auch hier in Berlin. Man hört in Summe sehr, sehr viel Positives über eure Unternehmenskultur. Versucht die doch mal für uns ein Stück weit zu beschreiben und was eure Firmenkultur ausmacht. Also erstmal danke. Ich glabe, es sind im Kernsinn zweiteilige Stelle. Das wahrscheinlich wichtigste ist, wir achten sehr darauf, dass wir irgendwie als ganze Menschen zur Arbeit kommen, also dass wir uns in unserem beruflichen Umfeld nicht anders benehmen, als wir uns in unserem privaten Umfeld auch benehmen würden. Und wir achten darauf, dass unsere Kollegen eben genauso Menschen sind wie wir. Und das klingt jetzt ein bisschen so ach, das ist ja überraschend, aber ich habe das, ich habe das vielfach anders kennengelernt. Also ich kenne durchaus Arbeitsumfelder, wo man eigentlich eher so als so eine kleine Arbeitskampfmaschine seiner selbst irgendwie durch die Gegend läuft. Also eine leistungsbereitere, härtere, kompromisslosere, schärfere Version von sich selbst. Und das macht zwei Sachen, die richtig schlecht sind. Einmal glaube ich, stresst das unheimlich, weil man immer versucht, irgendwie was darzustellen, was man gar nicht hundertprozentig eigentlich ausfüllen kann. Und es schafft eine ganz schlechte Kommunikation, nämlich genauso eine scharfe und knappe und hierarchische Kommunikation. Also Emails mit einem Wort, so nein oder so. Und da achten wir sehr auf, dass das anders ist bei uns. Und ich glaube, dass das grundsätzlich für eine, einfach für ein gesundes menschliches Zusammenleben sorgt. Ich glaube, wenn man sich nach ganz normalen zwischenmenschlichen Wertegefügen richtet, dann kommt man eigentlich ganz gut miteinander aus. Und wir achten eben auch, dass man, dass man nicht irgendwie in der Arbeitswelt in eine komische Arbeitsbossiness oder so verfällt. Das ist so eine ganz gute kulturelle Basis. Und dann setzen wir darauf, glaube ich, ganz gut auf, weil wir eine Unternehmens und Führungsphilosophie haben, die ganz stark auf Freiräume ausgerichtet ist. Also es ist auch die Aufgabe einer Führungskraft, seinen Mitarbeitern Freiräume zu eröffnen. Und Freiräume sind Entwicklungsräume, sind Gestaltungsräume, sind Entscheidungsräume. Und ich glaube, dass das sehr stark motiviert. Also wenn du das Gefühl hast, dass du in deiner Arbeit wirksam bist, weil du eben selber wirklich auch was bewegen kannst und weil du nicht ständig irgendwie abgegrätscht wirst oder eigentlich nicht wirklich, nicht wirklich so halb darfst, aber eigentlich am Ende des Tages nicht wirklich selber. Das ist so ein bisschen nah dran an der Motivationstheorie von Daniel Pink, dieses Purpose Autonomy und Mastery. Den habe ich aber erst viel später gelesen. Also das war, das ist schon vorher sozusagen entstanden, aber das sind glaube ich, so die beiden, die beiden Kernpunkte. Einfach ein sehr gesundes Miteinander und eben die Möglichkeit, in seinem Beruf eine hohe Wirksamkeit zu erfahren, weil das einfach auch gewollt ist. Das heißt, die Leistungsorientierung steht ja nicht in Konflikt zu. Ich behandle Mitarbeiter natürlich genauso wertvoll, weil sie genauso wertvolle Menschen sind wie ich selbst. Das versucht ihr schon ganz klar auch bei euch zu differenzieren. Das heißt, ich fordere die Leistung ein bei Mitarbeiter, aber nur weil er eine schlechte Leistung erbringt, ist er kein schlechter Mensch oder ein schlechter Mitarbeiter auf einer persönlichen Ebene. Ich das ist, ich weiß nicht, so würde ich es glaube ich nicht beschreiben. Ich glaube, das interessante ist, schafft man das in einem Gespräch, gerade in einem kritischen Gespräch auf Augenhöhe zu kommen? Also kann ich dir sagen, du, was du da als letztes abgeliefert hast, das war einfach richtig. Das war überhaupt nicht gut. Ohne dass ich dir das Gefühl dabei gebe, dass ich jetzt, dass ich dich einfach als Typ, als Person irgendwie, dass ich glaube, dass du Nichtskönner bist. Wie kriege ich das hin? Also da steht überhaupt nicht einer Ehrlichkeit oder so im Wege. Die Frage ist nur, ob ich in der Kommunikation bei dir die ganze Zeit das Gefühl habe, ich bin es, dein Chef und ich erkläre dir jetzt mal kurz, wie die Welt aussieht. Oder ob ich das Gefühl habe, ich rede eigentlich mit jemandem, der grundsätzlich mit mir auf der gleichen Ebene rumturnt. Aber deswegen kann ich trotzdem beobachten, dass seine Arbeit nicht gut war. Und ich glaube nicht mal, dass wir aus der Führung heraus eine krasse Leistungskultur fördern, aber ich glaube, dass idealo aus sich heraus eigentlich eine Meritokratie ist. Also Leute verstehen eigentlich, wenn man, wenn man eine Organisation sozusagen von dem politischen Quatsch so ein Stück entkleidet, verstehen Menschen eigentlich ganz gut, wer was kann und wer eine gute Meinung hat und mit wem man eigentlich gerne redet und wer einem wirklich helfen kann. Und das setzt sich in der Organisation dann auch durch. Wie schafft ihr das bei 1200 Mitarbeitern? Hast du einfach natürlich auch gewisse persönliche Befindlichkeiten, die bleiben nicht aus. Du hast gewisse, gewisse Strukturen, die musst du auch haben. Wie schafft ihr es dennoch, genau das, was du gerade dargestellt hast, wirklich proaktiv umzusetzen? Diese Machtzentren vielleicht gar nicht zuzulassen, bei denen dann Führungskräfte vielleicht nicht auf Augenhöhe mit Mitarbeitern sprechen. Wie macht ihr das? Coacht ihr intern? Versucht ihr, versucht ihr, eine Wahrnehmung für dieses Thema zu schaffen? Oder wie gehst du das systemisch an? Ja, also es sind, glaube ich, verschiedene Elemente. Das eine ist, irgendwie stinkt der Fisch immer vom Kopf. Also du musst einfach vorleben, was du machst. So, und daran orientiert sich, glaube ich, automatisch ein Stück weit eine Organisation. Das zweite ist eine Überzeugung. Ich glaube, die allermeisten Menschen sind eigentlich okay. Die allermeisten wollen eigentlich, wollen eigentlich vernünftig und nett miteinander sein. Und wenn man die in eine Organisation lässt, die das grundsätzlich zulässt, dann hast du teilweise auch, das ist jetzt brutale Schwarz Schwarz Weiß Malerei, aber sogar jemand, der irgendwie aus einem sehr corporate Umfeld kommt, findet sich in so einer Struktur eigentlich gut zurecht und ist.Lebt eigentlich die richtige Seite irgendwie wieder auf. Also ich glaube, wir übersetzen schon ein bisschen drauf, dass Menschen inhärent erstmal ganz, ganz feine Kerle sind und dass man halt im Hiring so ein bisschen gucken muss oder auch genau gucken muss, wer passt einfach nicht. So, das machen wir sehr genau. Und dann gibt es also eigentlich ein sehr durchstrukturiertes System. Das beginnt mit einem Idealo Kodex, in dem wir unser Wertesystem festschreiben. Und es geht weiter über unseren Skillkompass. Und das ist eigentlich ein 360 Grad Feedback Führungsentwicklungs und Mitarbeiterentwicklungssystem, wo diese Werte und diese Art sozusai miteinander umzugehen, die ganze Zeit nachgehalten werden. Und dann gibt es natürlich auch Coachings und Schulungen. Glaubst du, dass das, was du da gerade beschrieben hast, ich versuche das ein bisschen in eigenen Worten zusammenzufassen. Du hast immer eine fachliche Lernkurve, die findet, glaube ich, in sehr, sehr vielen Unternehmen automatisch statt. Aber du hast auch eine persönliche Lernkurve. Und meine Hypothese dahingehend wäre, dass viele Unternehmen sich um diese persönliche Lernkurve viel zu geringschätzig kümmern. Und das hört sich so ein Stück weit danach an, auch durch das 360 Grad Feedback System etc. Dass ihr auch ein Augenmerk auf die persönliche Weiterentwicklung eurer Mitarbeiter legt, ist das so korrekt? Ich glaube, das ist so, ich habe so ein bisschen das Gefühl, dass das ein europäisches oder vielleicht ein deutsches Phänomen ist. Also das beginnt mit unserem Schulsystem. Im angloamerikanischen Schulsystem kannst du eigentlich inhaltlich so ziemlich machen, was du willst. Und wenn du dann mal deinen Abschluss hast, dann kannst du danach immer noch was werden. Bei uns ist es sehr viel stringenter eigentlich in der ganzen fachlichen Ausbildung und wir sind halt einfach auch ein Ingenieursland ein Stück weit, also in den großen Konzernen. Ich glaube es heute zu großen Teilen immer noch so und es war auf jeden Fall lange Zeit ganz, ganz verbreitet, sind halt die Unternehmensführer die besten Ingenieure gewesen. Und das, glaube ich, das prägt irgendwo ein Stück weit eine Gesellschaft. Also ich glaube, dass wir da, wie gesagt, dass das international schon länger auch deutlich beidhändiger ist. Und bei uns ist es aber auf jeden Fall so, ja, wir glauben, dass also Leadership, also als als Person sich entwickeln, als Persönlichkeit in einer Organisation Energie freisetzen zu können, das ist etwas, was man, was man lernen kann und worauf man sich entwickeln kann und auch muss. Das heißt, die intrinsische Motivation bei euren Mitarbeitern dann auch wirklich freisetzen, Energie freisetzen. Philipp, inwieweit ist die Kultur für euch ein Wettbewerbsvorteil? Mit Sicherheit. Aber wie wichtig ist das ganze Thema für euch? Also auf einem strategischen Blatt Papier ist das eher etwas, was im HR Bereich so sideways mitgemacht wird. Oder habt ihr für euch ganz klar auch das Mantra, das ist für uns essentiell, das ist Kerngeschäft. Ja, das ist so, also das ist für mich ist das sowohl eine totale Herzensangelegenheit als auch eine totale Management und Führungsaufgabe. Einmal ist die Kultur ein ganz, ganz wichtiges Fundament und ein ganz wichtiger Baustein für eine für eine robuste und agile Organisation. Und die brauchen wir. Wir sind im E Commerce, das ist ein sehr beweglicher Markt. Die Gaffers toben sich da aus. Mittlerweile ist es ja auch seit jetzt durch Corona Reise ein bisschen weggebrochen ist, ist Google da auch noch mal noch mehr angetreten irgendwie als vorher. Und wir müssen einfach realisieren, dass wir sowohl auf der B2C Seite als auf der Konsumentenseite es mit dem GaFa zu tun haben, weil eben Google und Facebook uns Traffic und Installation irgendwie bescheren, als auch auf der B2B Seite, also auf der Shopseite, wo halt ein Amazon irgendwie rumläuft. Das heißt, wir sind nicht in der Lage, diesen Markt zu bestimmen oder zu dominieren oder da Strukturen reinzupressen, sondern wir müssen halt einfach gucken, wie sich dieser Markt entwickelt und dann schneller und besser sein als andere. Also eine Organisation zu haben, die die sehr veränderungsfähig ist und die nicht irgendwie darauf wartet, dass jetzt aus der Brücke Kleinkommandos gegeben werden, damit sie irgendwie anfangen tätig zu werden, ist total essentiell für unseren unternehmerischen Erfolg. Dafür ist das ein ganz wichtiger Building Block. Dann ist sehen wir uns ja irgendwo als Tech Unternehmen oder haben zumindest einen sehr großen Anteil an Techies in der Belegschaft. Und die einzige Ressource, die du als technologiegetriebenes Unternehmen hast, die wichtig ist halt Leute. So, und jetzt sitzen wir in Berlin. Das ist doch ein kompetitiver Markt und haben eigentlich, wir fallen so ein bisschen in so ein lustiges Niemandsland. Wir sind einerseits nicht eine große Brand. Ja, also wenn du jetzt bei Apple anfängst zu arbeiten, dann sagt dir Vaddi am Frühstückstisch toll, dass du das geschafft hast. Aber Idealo musst du ihm vielleicht noch ein Stückchen erklären. Was ist das eigentlich für ein Laden? Und wir sind aber auch kein ganz kleines Startup mehr, wo du jetzt nach einem Vierteljahr SVP irgendwas wirst. So, und das ist gar nicht so, dazwischen musst du dann irgendwo deine Marke finden. Und die Kultur ist ein ganz wichtiger Bestandteil, sozusagen auch von der von der Arbeitgebermarke idealo geworden. Und das macht halt, das macht mir total viel Freude, wenn du sozusagen auch auf gerade auf Positionen, die irgendwie schwer zu besetzen sind, in Gespräche kommst und sagst dann, okay, warum, warum interessierst du dich denn für die anderen? Und sagen, ja, ich habe gehört, bei euch ist irgendwie so eine coole Kultur, ich wollte mir das mal anschauen. Dann ist das natürlich, das ist sensationell. Und deswegen ist das ganz wichtig für uns und wir wachsen auch immer noch relativ stark. Wir haben während Corona irgendwie 350 Leute eingestellt und die Kultur hilft ganz doll bei der Integration. Wenn du neu in eine Organisation kommst und die ist offen und transparent und du kriegst Informationen und Leute erzählen dir, was hier läuft und helfen dir so, dann bist du natürlich viel, viel schneller wirksam als in einer Organisation, wo die erstmal rausfinden müssen, ob du politisch eigentlich im richtigen Lager stehst. Absolut. Was sind auf der systemischen Seite für dich die Messinstrumente dafür, dass ihr euren Job im kulturellen Bereich gut macht? Vielleicht irgendwie ein NPS Score, den ihr regelmäßig abfragt mit sicher irgendwie Kununu Bewertungen oder die Mitarbeiterempfehlungsquote. Geht ihr da systemisch ran und sagt okay, wir wollen das auch messen, also wir wollen nachvollziehbar aufzeigen, dass es unseren Mitarbeitern gut geht. Ja und nein. Also wir haben, wir haben eine lange Zeit regelmäßige Mitarbeiterumfragen gemacht und haben eigentlich immer gemerkt, soSo richtig der Burner ist das nicht. Also die Scores sind relativ ähnlich, aber die Anzahl der Beantwortung geht irgendwie runter. Und da die Scores ganz gut waren, war das nicht so, ja, hier ist sowieso alle scheiße, sondern es war so, was soll ich jetzt noch mal irgendwie mich dazu äußern? Kununo gucken wir uns tatsächlich an, weil das auch natürlich nach außen irgendwie ein wichtiger Score ist und auch immer wieder gute Insights gibt. Es war vor Corona ein bisschen leichter, das zu fühlen, so ein bisschen, weil ich gehe halt gerne durchs Gebäude und man kriegt halt schon irgendwo irgendwo ein bisschen auch Spirit mit. Und was wir aber, glaube ich, strukturell machen, was hilft rauszufinden, was funktioniert, ist, dass wir versuchen, sehr viel Durchlässigkeit in der Organisation zu haben, damit irgendwie Missstände hochkommen. Wir haben eine HR Abteilung, die sehr tief in den Bereichen sitzt und da eben auch auch eine Antenne dafür hat. So was passiert hier gerade? Eben so, wir haben einen super Betriebsrat, mit dem wir fantastisch zusammenarbeiten und der auch eine coole Antenne ist, weil doch auch irgendwie Mitarbeiter gibt, die sagen ja, verstehe ich schon, aber weiß ich jetzt nicht so genau, ob ich mit so einer Sorge jetzt da aufschlage, dann schlage ich aber im Betriebsrat auf. Und darüber haben wir eigentlich, glaube ich, ganz, ganz gut funktionierende Rückkanäle, um festzustellen, wo was nicht funktioniert. Und dann haben wir, wie gesagt, 360 Grad Feedback Prozess, der irgendwie auch hilft natürlich Dinge aufzuzeigen, wobei ich auch da von der Qualität des kritischen Feedbacks nicht überwältigt bin. Also es gab durchaus auch Führungsthemen, bei denen ich gehofft hätte, dass das Mitarbeiterfeedback mir einen klareren Fingerzeig gibt, in welche Richtung das hier eigentlich läuft. Und das war teilweise gar nicht so. Also ich glaube nicht. Ich würde nicht sagen, quantifiziertes Messen, wie gut so eine Organisation läuft, ist irgendwie überflüssig. Aber ich, wir haben, glaube ich, bessere Erfahrungen gemacht, tatsächlich mit so ein bisschen analogen Antennen möglichst viel darzulassen und eben gucken, dass das eine Durchlässigkeit gibt, sich zu melden, wenn es irgendwo nicht läuft. Klingt für mich total valide und finde ich auch sehr sympathisch. Die meisten CEOs sagen Betriebsrat, igitt, igitt. Das hört sich bei dir ein bisschen anders an, von daher sehr, sehr sympathisch. Philipp, machen wir einen kleinen Themenschwenk. Ein kleiner Themenschwenk ist gut. Das ist eigentlich ein großer Themenschwenk. Ihr habt geklagt und eine recht große üppige Klagesumme, die da im Raume steht, und zwar 500 Millionen €. Ist die Klage schwer gegen Google? Erzähl doch mal, was läuft da genau zwischen Ideale und Google? Ja, also die vielleicht erstmal sozusagen Einstieg zur Klagesumme, die ist eigentlich noch größer, weil das, was hier eigentlich passiert, ist die also ein bisschen zurück. Die EU Kommission hat 2017 entschieden, dass Google sich wettbewerbswidrig verhält. Nach einem sehr lange dauernden Verfahren, an dem wir sehr aktiv teilgenommen haben. Und zwar haben die im Kern gesagt, Google behandelt ja seinen eigenen Preisvergleich ganz anders als die konkurrierenden Preisvergleiche. Das ist ein Markteingriff, weil die sind als große Suchmaschine sind die Suchmaschinen, sind sie praktisch Monopolist. Und jetzt versuchen sie sich eigentlich, einen weiteren Markt dadurch zu erschließen, dass sie durch die Suchmaschine ihren eigenen Preisvergleich, also eine vertikale Suchmaschine, groß machen. Und die EU Kommission hat sehr, sehr, sehr viele Daten erhoben und sehr spannende Emails ausgegraben. Das sage ich vielleicht gleich noch was. Und die zeigen eigentlich, was es mit den Preisvergleichern in jedem Land, in dem Google in Europa Google Shopping ausgerollt hat, passiert seit dem Einstieg von Google und was hat Google Shopping seitdem gemacht? So, und das sind halt solche Traffickkurven. Und in einer auf Wettbewerbsrecht basierenden Schadensersatzklage beauftragst du dann einen renommierten Ökonomen zu sagen, okay, jetzt fang doch mal bitte mit diesen Daten an und sag mal, was ist eigentlich, wenn Google nicht da gewesen wäre? Was wäre, wie groß wäre idealo eigentlich heute? Was wäre da eigentlich passiert? Und das haben die gemacht. Und jetzt gibt es verschiedene Phasen. Und die erste Phase, für die wir es gemacht haben, ist die Phase, für die die EU Kommission die Daten erhoben hat. Und das war bis 2017, bis sie sich bis zur Entscheidung rausgekommen ist. Oder 16, bin mir nicht sicher, aber seitdem geht es natürlich weiter. Das heißt, jeden Tag, wo Google im Wesentlichen sein Verhalten fortsetzt, summieren sich weiterhin die Schäden und die Summe wird am Ende größer sein. Aber das ist halt eine, die das ist keine politische Schadensersatzforderung, so hey, hauptsache groß, damit es irgendwie cool aussieht, sondern das ist Mathematik. Mhm. Und der Hintergrund ist eben tatsächlich die, die die von der EU Kommission festgestellte Verletzung dann auch wirklich für sich selber umzusetzen. Das ist etwas, was sich Margarete Westhage, als sie, als sie damit rausgekommen ist, sehr gewünscht hat. Sie hofft jetzt, dass solche Klagen beginnen. Und dann haben wir selber ganz viel Mut fassen müssen, weil sich das schon komisch anfühlt, Google zu verklagen. Irgendwie hast du ja, du hast ja schon ein bisschen Schiss und am Ende des Tages war es aber so, dass wir gesagt haben, man kann jetzt aber auch nicht, man kann es jetzt nicht nicht nicht machen. Also du kannst nicht nach so einer Entscheidung sagen, ja, ist nichts passiert, alles okay, sondern du musst ja sagen, ja, genau, das ist eine Schweinerei, was ihr da macht. Und deswegen ist natürlich folgerichtig, dass wir auch Schadensersatz dafür haben wollen, was ihr da gemacht habt. Das heißt, bis zum Zeitpunkt x waren es 500 Millionen. Stand heute dürfte es deutlich mehr sein. Genau. Stand heute dürfte es deutlich mehr sein. Vielleicht für die Zuschauer Googles CSS sollte, sollte das das Thema nicht letztendlich lösen? Und was ist die Abgrenzung eures Pain Points mit eurer Situation gegenüber dem, was Google vor einigen Jahren Google CSS aktiviert hat? Also das, was es lösen sollte, ist der sogenannte Compliance Mechanismus. Ich glaube, es lohnt sich wahrscheinlich, noch einen Schritt in der Zeit zurückzugehen. Also was ist eigentlich passiert? Google hat irgendwann erkannt, dass eCommerce und Preisvergleich ein cooler Markt ist und ist rein. Dann haben sie Frugal damals noch gemacht und so und haben eigentlich die ganze Zeit es nicht geschafft, mit ihrem eigenen Produkt irgendwas zu werden. Und da gibt es eben auch diese lustigen Emails vom Senior Google Management, wo sie ja sagen, es wäre schon schön, wenn wir mit unserem eigenen Preisvergleich wettbewerbsfähig wären. Sind wir aber nicht. Und zwar ganz einfach, weil das, was Google von uns und von anderen erwartet, um in der natürlichen Suche gefunden zu werden, sind originäre Inhalte und irgendwie eine externe Verlinkung. Und beides hat dieses Produkt nicht.So, davon abgesehen, dass es inhaltlich auch schlechter ist und weniger Features hat, also auch als Kundenpreisvergleich nicht gut ist. Aber das hätte niemals bei Google ranken können als Produkt. So, und dann gibt es diese meine Lieblings E Mail, in der ich paraphrasiere ein bisschen drin steht and here is what we all agree to. Wenn immer ein Preisvergleich auf eins triggert auf der natürlichen Suche, dann stellen wir einfach unseren drüber. So, und das ist der Wettbewerbsverstoß. Und das hat Google halt die ganze Zeit durchgezogen und dadurch Traffic, also Kundenbesuche für uns aus dem Markt genommen. Der Kunde landet auf der Googlesuchergebnisseite, sucht eine Legoburg für seinen Sohn, ist kurz vor Weihnachten, sieht oben das Bild mit dem Preis, denkt sich super, ist ja Google da oben sind die guten Ergebnisse, da klicke ich zack und wir sind draußen an der Stelle. Und das ist halt einfach auch für den Kunden wahrnehmbar ein Preisvergleich, was da oben passiert. Und das hat die EU Kommission auch in der Entscheidung eigentlich erkannt und gesagt, das ist Wettbewerbs überlebenswichtig für Preisvergleiche, Traffic auf die auf das eigene Produkt zu bekommen. Und Google hat halt nach der EU Kommissionsentscheidung gesagt okay, okay, okay, wir machen jetzt was. Wir splitten jetzt sozusagen die Darstellung des Preisvergleichs auf der Suchergebnisseite und den dahinter liegenden Preisvergleich, auf dem vielleicht, auf dem du vielleicht noch nie warst, weil da klickst du einfach nicht hin. Da gibt es so einen obskuren Link, aber da bist du normalerweise nicht. Die trennen wir und tun so, als sei das da oben nur eine Ausspielung, erlauben allen anderen Preisvergleichern im Auktionsverfahren da reinzukommen. Und dann ist doch super, dann finden wir doch alle irgendwie auf der Suchergebnisseite irgendwie in einem fairen Auktionsverfahren statt. Das muss doch die Lösung sein. Und das ist natürlich überhaupt nicht die Lösung, weil wir aus der Shopping One Box natürlich überhaupt keinen Traffic kriegen. Also was wir. Google hat uns herzlich dazu eingeladen, unsere Angebote in den Google Preisvergleich einzuspielen. Im Auktionsverfahren für eine möglichst geringe Marge, damit der Google Preisvergleich besser wird. Aber wir sind halt keine. Wir sehen uns nicht als Feed Provider, sondern wir sehen uns als Preisvergleich, also als Endverbraucherprodukt. Und diese Lösung ändert nichts daran, dass es nicht mehr Traffic gibt für Preisvergleicher. Und deswegen löst die das Problem auch natürlich überhaupt nicht. Und deswegen bin ich eben auch der Meinung, dass der Schadensersatz noch läuft. Das ist diese Zero Click Strategy, wie ich sie so schön nenne, dass das Google immer mehr Informationen souced, führt bei euch auch wirklich zu signifikanten Umsatzeinbußen. Hat das Thema CSS nicht gelöst. Google hat es so wie du es gerade dargestellt hast, sehr kreativ für sich zu seinen eigenen Gunsten gelöst. Aber offenbar war die EU dann damit auch fein. Ja, das ist so ein bisschen in der Schwebe gerade. Also die, die ich finde, die EU Kommission hat sich so ein bisschen sibyllinisch immer geäußert. Wir beobachten das. Margarete Westager hat letztens gesagt, das ist tricky so, aber sie haben ja nichts gemacht bis jetzt so richtig. Und es ist im Grunde so, es warten gerade alle auf das. Also Google ist nach der Entscheidung der EU Kommission vor den, vor den, vor das EuG gegangen, also vor das europäische, für das europäische Gericht. Und alle warten gerade auf die Entscheidungen. Die soll jetzt am 10. November, glaube ich, veröffentlicht werden. Und so lange passiert jetzt nicht wirklich was. So, und jetzt hoffen wir, dass die Entscheidung klar ausfällt. Die mündliche Verhandlung war unterhaltsam und dass dann die EU Kommission sagt so, okay, jetzt fühlen wir uns jetzt, jetzt können wir wieder was machen. So, momentan warten die, glaube ich, so ein bisschen ab, was die Gerichte dazu sagen. Sie fiebert dem Datum auf. Jeden Fall entgegen. Auf jeden Fall. Okay, Philipp, das Thema tangiert ja nicht nur euch, weil wir sehen, dass Google immer mehr Produkte vertikalisiert in seine eigene Suchmaschine mit einbaut. Immer mit dem Hintergrund, dass das Core Geschäft Search genutzt wird, um in anderen Bereichen vorzudringen. Bildersuche, Video. Ich könnte jetzt vielleicht mal die Hypothese aufsetzen, wenn ich mich heute Abend mit ganz, ganz vielen intelligenten Mathematikern zusammensetze und eine wahnsinnig gute Bildersuche entwickle, habe ich wahrscheinlich keine Chance innerhalb von Google aufzutauchen, weil die Bildersuche oben auch einfach mit dem riesengroßen Traffic Volumen, was Google einfach verfügt und auch die Marktposition, die Monopolposition hätte ich wahrscheinlich keine Chance dagegen anzukommen. Seid ihr die einzigen im Bereich Shopping, die sich dahingehend wehren? Und wenn ja, warum glaubst du, passiert da so wenig in den anderen Bereichen? Es tangiert ja News Verlage, muss man fairerweise sagen, haben da ja auch einige Klagen am Laufen. Ich glaube, die wehren sich. Aber was, was glaubst du, ist da der Hintergrund? Und wünscht ihr dir da mehr, mehr Aktivität in Summe oder kritisches Nachdenken und Nachfragen? Vielmehr. Also auf jeden Fall. Ich habe die, die es hat eine Zeit lang gedauert, alle Preisvergleicher sozusagen dafür zu aktivieren. Das ist mittlerweile so, ich glaube, dass viele andere Branchen da noch nicht aktiv genug sind. Ich glaube, dass der Case, den die EU Kommission entschieden hat, also der E Commerce Case, der ist halt die Blaupause für alles. Also wenn Google mit einem Verhalten durchkommt, wo sie sagen, wir entdecken einen attraktiven Markt, den holen wir uns dadurch, dass wir immer auf die Suchergebnisseite unser eigenes Produkt nach oben liegen und die und das einzige, was wir machen müssen, ist, dass wir allen anderen Marktteilnehmern erlauben, ihre Daten in dieses Produkt hinein zu verauktionieren. Und zwar nicht meistbietend, sondern geringst fordernd. Und das ist okay. Das ist erwiesenermaßen in Ordnung. Also wenn die EU Kommission und die europäischen Gerichte an der Stelle aufhören und sagen prima Lösung, dann ist das die Blaupause, um jeden weiteren Markt sich genauso zu nehmen. Und das perfide ist so ein bisschen ich weiß nicht, ob du die letzte Google IO gesehen hast und was sie dazu erzählt haben. Hatte ich nicht. Nein, Google hat lange schon eigentlich die Vision geäußert, dass sie selber die Antwort auf alle Fragen des Konsumenten geben wollen. Ich habe irgendwie vor, ich glaube sechs, sieben Jahren damals mit Nikes Aurora mal irgendwie so ein lustiges Treffen gehabt, wo er auch meinte no no no we gonna answer everything ourselves. Ich so schluck, nicht so eine geile Ansage, vielen Dank. Und die sind jetzt technologisch, also die eigentlich so weit, dass sie sagen okay, wir können eigentlich folgendes machen. Wir verstehen eine natürliche Sprache des Nutzers, also eine Anfrage wie und das ist glaube ich so in der Io so das Beispiel gewesen, ich will einen Berg besteigen, habe ich dafür das richtige Equipment, verstehen das?sammeln alle Informationen aus dem weltweit aus dem Internet, egal die Sprache, egal das Format, Bild, Video, alles chinesisch, japanisch, Fischwurscht, aggregieren das alles zusammen in deiner Sprache und geben dir eine Antwortseite dafür. So, wenn du das konsequent zu Ende denkst, ist das gesamte Internet eigentlich nur noch die Datenbank für das Endverbraucherprodukt, was Google gerne bauen möchte. Und im Grunde genommen ist die Lösung, die sie ja bei uns in den Raum gestellt haben, genau das Gleiche. Wir geben die Antwort auf der Serb, ihr dürft uns ja gerne irgendwie zuliefern, da wo wir selber die richtigen Daten nicht haben für möglichst wenig Geld. Und ich glaube, dass das jedes Internetmodell das als inhärente Bedrohung empfinden muss. Was mich ein bisschen positiv stimmt, also ich habe das Gefühl, dass Branchen noch nicht so richtig aufgewacht sind teilweise oder nicht energisch genug sind. Aber es hat ja durchaus eine Veränderung in der politischen Willensbildung gegeben. Also in Europa hast du so was wie ein DMA in der Entwicklung, in Deutschland hast du Paragraph 19a GWB. Beides eigentlich Gesetze oder Normen, die sagen, es gibt hier ganz, ganz große Plattformplayer und wir müssen schneller als bis jetzt in der Lage sein, deren Verhalten zu reglementieren. Also das Bewusstsein davon, dass das nicht in die richtige Richtung läuft, ist jetzt mittlerweile da. Und jetzt muss aber in manchen Märkten auch schnell gehen. Ist Ist Ist das Ergebnis dessen, dass Google mit seinem Verhalten sehr, sehr stark auch Innovation bremst? Weil wenn ich keine Chance habe mit einem relevanten Produkt, nehmen wir gerne wieder die Bildersuche, überhaupt nur kompetitiv mit Google in den Wettbewerb zu gehen. Glaubst du, dass das auch nachhaltig Innovationen ganz, ganz klar bremst? Auf jeden Fall. War Innovation, also Google ist natürlich selber ein innovatives Unternehmen, aber Innovation entsteht letzten Endes aus Wettbewerb und wir haben das die letzten Jahre ja auch immer schon so ein bisschen erlebt. Die Frage eigentlich von Investoren und auch von Gesellschaftern: „What if Google does it? Warum sage ich jetzt ... Du hast ja als Investor die Angst, jetzt gibst du einem Unternehmen viel Geld, damit es was macht und hast einen Roi-Horizont von ein paar Jahren. Was passiert denn, wenn Google mittendrin sagt: „Das möchte ich jetzt aber machen? Dann kriegst du dein Geld nie wieder. Und es gibt momentan auch zu wenig Hinweise dafür, dass Google gebremst wird. Also wie gesagt, diese Gesetze, die jetzt in der Welt sind, die müssen in Zukunft strikt und gut umgesetzt werden. Dann dreht sich das wieder. Aber wenn du immer gegen so ein Szenario arbeiten musst, könnte sein, dass Google in ein paar Jahren Bock auf den Markt hat und dann kriegen die den natürlich auch und dann sind wir eigentlich nur noch Datenzulieferer, dann ist das mit Sicherheit eine Innovationsbremse und war es in der Vergangenheit auch. Wir sind einer der wenigen Preisvergleicher, die die noch so richtig stehen und die wirklich auch ins eigene Produkt investieren konnten. Sehr viele andere konnten das gar nicht richtig, einfach weil die Bereitschaft, aus dem Gesellschafterkreis zu sagen: „Ihr dürft euch hier weiterentwickeln, und müsst einfach nicht genügend da wahr. Du sagst, dieses Damoklesschwert, Google könnte sich dieses Business schnappen, führt dazu, dass Innovation stark gebremst wird und vor allem auch im Bereich Venture Capital vielleicht weniger Geld investiert wird, ganz bewusst. Habt ihr das Thema auch gehabt? Ihr habt ja auch im Background starke Gesellschafter. War das oder ist das ein Thema für euch? Ich glaube, in der Entwicklung von Ideal, also in den 2014er fortfolgende, war das so ein bisschen so, weil da war das zum ersten Mal so: „Oh, Google kann es euch nehmen. Wir haben ja seitdem sehr, sehr stark unser Risikoprofil verändert. Also gerade auch der Wechsel in den Traffic-Quellen heißt eben auch, dass wir da sehr viel safer stehen. Und das ist auch so eine, irgendwie finde ich, so ein bisschen eine persönliche Mission, dass du sagst: „Ich möchte eigentlich ein Idealo bauen, dass selbst wenn Google sich eines Tages entscheidet, die mögen uns gar nicht mehr, das immer noch völlig überlebensfähig ist, weil es eben genügend eigenen Traffic aufgebaut hat. Und der Kurs wird von unseren Gesellschaftern eigentlich sehr toll unterstützt. Und auch das Verständnis, dass wir ein unabhängiger, also dass es der richtige Schritt ist, unabhängiger zu werden und dass die Chance, eine eigenständige Brand in diesem Sektor zu sein, groß genug ist, dass die uns das machen lassen. Also ich glaube, seit 2014 sind wir für die Strategie, gibt es eine gemeinsame Überzeugung im Gesellschafterkreis, dass die Strategie richtig ist. Sprich vielleicht noch mal weiter über das Thema der Abhängigkeiten. Wie siehst du persönlich die generelle Entwicklung? Du hast gerade auch Corona angesprochen, dass es da einige Profiteure gab, mit Sicherheit auch Google, Facebook, Amazon. Wir haben zunehmend mehr Monopolisten, manchmal auch Duopolisten, wenn du so möchtest. Wie siehst du da die generelle Entwicklung? Macht dir das, gar nicht mal unbedingt auf ideale gemünzt. Macht dir das, wenn du dir das gesamte Internet und die Geschäftsmodelle anschaust, Angst, was da passiert? Und was würdest du dir wünschen? Also die Entwicklung ist natürlich irgendwie eine scheußliche. Gerade wenn ich jetzt mal auf den ganzen Marketingbereich gucke, du hast ja seit Jahren eigentlich einen Trend, dass die, also Google und Facebook, eigentlich ihre Kunden verblöden lassen wollen am liebsten. Also du musst das gar nicht machen. Gib mir einfach dein Geld und ich mache das Billing für dich und ich sage dir dann, ob ich erfolgreich gewesen bin damit. Also du hast gar keine Möglichkeit, das zu tracken. Der Einzige, der das tracken kann, bin ich. Und du gibst mir dein Geld, ich mache alles für dich und ich sage dir, ob es dann gut gelaufen ist. Self-driving Advertising habe ich gelernt. Das ist ja schon schräg. Das würdest du ja eigentlich ... In welchen Konstellationen würdest du das jemals akzeptieren, außer in so einem Abhängigkeitsverhältnis? Das ist ein Ongoing-Trend, den sich auch nicht irgendwo gebrochen. Den finde ich irgendwie bedrohlich. Also dass man eigentlich sagt, wir brauchen nur noch euer Geld und eure Inhalte und alles andere ist Wurscht. Dann hast du natürlich jetzt Corona gehabt und da hat man ja gesehen, wie die Grafas wirtschaftlich aus.Hingelangt haben. Ja, irgendwie, ein Amazon hat 'n Dämpfer auf den Aktienkurs bekommen, aber das ist wegen 'ner Analystenerwartung, die bisschen überhöht war. Im Grunde genommen haben die alle massiv zugelegt in der Zeit, ja, und und mehr als alles andere und alle anderen so. Das ist keine gute Entwicklung. Und jetzt hast Du ja noch neu die äh die faszinierende Entwicklung, dass sie jetzt den Datenschutz für sich entdeckt haben und unter dem Deckmäntelchen alle gute Datenschützer zu sein. Jetzt sagen wir Ringfänzen unserer eigenen Werbeökosysteme und jetzt gibt's halt gar keine Daten mehr, was sozusagen den ersten Trend, ne, gibt mir dein Geld und mehr erfährst Du nicht von mir, noch unterstützt. Und das beschleunigt noch mal was. Also ich find das auch ganz spannend, weil irgendwo sind die da jetzt ja zum ersten Mal auch gegeneinander in den Krieg gezogen, ne. Und da passieren ja wirklich sehr, sehr viel spannende Moves. Aber am Ende des Tages zeigt das eigentlich nur, dass es dass es 'n großes Ungleichgewicht gibt und dass das sich sozusagen einfach weiter auswirkt. Ähm, und das kann nicht gut sein. Wie gesagt, Hoffnung macht, dass es dass es eine bessere Gesetzeslage in Deutschland jetzt schon und in Europa bald geben wird, auf der man was machen kann. Und das ist auch, glaub ich, eine im in der in der öffentlichen Wahrnehmung 'n stückweit etwas misstrauischeren Blick auf das, was da passiert gibt. Aber die die die die grundsätzliche Abhängigkeit ist groß und die Entwicklung ist nicht schön. Glaubst Du an eine Zerschlagung auch unter dem geopolitischen Aspekt? Lassen die US Amerikaner zu, dass die größten Datenkraken zerschlagen werden? Mhm. Weil's ja auch für für für den Staat als solches 'n ganz, ganz wichtiger Asset, vor allem auch im Wettbewerb mit den Chinesen. Ja, ich halt das überhaupt nicht für ausgeschlossen. Also momentan würd ich sogar sagen, ist überwiegend wahrscheinlich. Ich hab aber großen Respekt davor, irgendwie die Lage in den USA einzuschätzen, weil son bisschen mein Gefühl ist, die Wettbewerbsbehörden da sind noch sehr viel mehr politischer, politische Verhandlungsmasse, so. Und der politische Wille wird da einfach sehr viel stärker durchgesetzt. Unter Obama war das unspannend, unter Trump vielleicht das einzig Gute, was man irgendwie mit sich gebracht hat, ist das son bisschen ins Wanken geraten und wird jetzt, glaub ich, auch unter beiden fortgesetzt. Und interessanterweise ist aber, also auch nur in meiner Beobachtung, der der der Stein des Anstoßes, glaub ich, gar nicht so sehr die totale wirtschaftliche Übermacht, sondern die Meinungsmacht. Und es wurde sehr viel mehr, glaub ich, sich darüber ausgelassen, wie man es jetzt findet, dass 'n 'n Twitter 'nem Donald Trump das Wort verbieten kann, auch wenn man's ehrlich vielleicht gut findet, aber da dürfen die das denn überhaupt, als als sozusagen die die wachsende Marktbedeutung der GAFAs. Aber es ist, also ich sage mal so, ich würde nicht darauf setzen, dass die sich selbst regulieren, auch wenn, glaub ich, Versuche gemacht werden, so was anzubieten, ja. Und deswegen würde ich's nicht für unwahrscheinlich halten, dass es tatsächlich eine Zerschlagung gibt, ja. Mhm. Dass er aktiv gelandet wird. Welche Suchmaschine nutzt Du persönlich? Ich nutz schon sehr häufig Google allein aus professionellem Interesse. Okay, okay. Das heißt, da bist Du auch 'n Google Gänger. Sehr schön. Wir haben grade über Marktführerschaft gesprochen. Ihr seid ja in Deutschland auch Marktführer. Was plant ihr konkret im Ausland? In welchen Ländern möchtet ihr weiter international expandieren? Ihr seid ja schon international aktiv, wobei Deutschland mit Sicherheit euer größter Markt auch marktführender Markt ist. Welche welche Länder wollt ihr perspektivisch angreifen? Wir sind momentan mit dem, also mit wir haben noch 'n kleinen Reisepreisvergleich, da sind wir noch 'n bisschen weiter gestreut, aber mit dem Kern Produktpreisvergleichsprodukt sind wir in Österreich, Schwaben, in Italien, Frankreich und England noch unterwegs. Und ich könnte mir gut vorstellen, dass wir da auch erst mal son bisschen bleiben werden. Also die Märkte sind, wir haben eigentlich eine eine ganz spannende Situation. Wir sind, wir haben überall E-Commerce Märkte, die wachsen. Wir haben in den E-Commerce Märkten keineswegs eine Marktabdeckung, die überragend ist. Also es lässt sich in diese Märkte noch viel weiter wachsen. Und ich glaube, dass wir das auf jeden Fall auch können, weil die die die die Funktion, die den Preisvergleich bietet, also Geld sparen auf der einen Seite, aber auch sozusagen son bisschen, es gibt ja Leute, die vergleichen gerne, weil das kognitives peace of mind bedeutet, ne. Ich hab halt mal geguckt, ich weiß jetzt, dass das in Ordnung ist und das bieten wir halt an, so. Und deswegen glaub ich, dass wir in allen Märkten noch richtig Platz haben zu wachsen und dann mit den Märkten zu wachsen. Und dass das aber sehr viel Fokus braucht, weil jeder Markt doch 'n Stück weit einzeln betrachtet werden muss, weil die Vorlieben einzeln sind, weil die Shops spezieller sind. Und Du kannst es dir nicht leisten, irgendwie sone One size Fitz oller Geschichte da irgendwie auszuhauen, jedenfalls können wir's nicht. Und deswegen fühlen wir uns in den Märkten gerade ganz wohl und haben in allen noch sehr viel Wachstumspotenzial und wachsen in allen auch sehr rasant. Ich finde ansonsten so weit weg, Asien oder USA lockt mich nicht so sehr, da ist auch teilweise die Shops situation schwierig. Also mit wem willst Du in den USA 'n Preisvergleich machen, so richtig, ja? Das macht irgendwie keinen Sinn. Also Du brauchst schon eine lebendige E-Commerce Welt, damit das eigentlich noch Sinn macht. Und dann gibt's sozusagen noch den ganzen Bereich Osteuropa, der ist sehr preisvergleichsaffin, aber da gibt's halt auch sehr gute Preisvergleiche schon. Da müsste man sich auf 'n sehr, sehr lange, sehr lange und langsame Wachstumsgeschichte einstellen. Und wir finden's momentan, glaub ich, spannender, sozusagen auf den existierenden Märkten einfach noch mehr abzuräumen. Du hast gerade Wachstum angesprochen, auch in Osteuropa, was dann etwas langsamer vorangehen würde, weil's dort schon kompetitive Marktwettbewerber gibt. Das Ganze ließe sich natürlich über anorganisches Wachstum gewissermaßen beschleunigen. Wollt ihr anorganisch wachsen? Und als Marktführer in Deutschland muss man da wahrscheinlich auch 'n Ticket ziehen bei den Kartellbehörden, ja. Ist das 'n Thema für euch? Nicht so sehr. Also in Deutschland find ich's.Nicht so schma-- Also, eh, eh, eigentlich ist generell die Lage immer die gleiche. Du hast relativ wenig Synergieeffekte. Ne? Du kannst nicht, du kannst nicht alles rebranden. Dann geht ja sozusagen deine SEO History irgendwie flöten und auch das, was du an, also gerade die Marktführer in ihren Ländern haben häufig eine gute Kundenbasis. Ne? Also, ähm, äh, Scouts in Griechenland oder so. Das wäre totaler Wahnsinn zu sagen, die kriegen jetzt Idealo Marke. Also da kannst du nicht viel rausholen. Du kannst ein bisschen Inventar hin- und herschieben, das bringt bestimmt auch was, aber das ist jetzt nicht der Oberknüller und du müsstest dafür auch technologisch, äh, zwei Plattformen zusammenführen, was ja nie ohne Kosten irgendwie geht, ne. Ähm, jetzt auch zu sagen, wir rollen mit unserer Plattform die anderen Plattformen raus und da gibt es irgendwie Kosteneffekte, die riesig groß sind. Auch nicht so wahrscheinlich auch da, weil die, weil gerade ja auch die, die, die Webseitenprodukte und die SEO-Verdrahtung, das ist ja sensibel, da kannst du nicht eben einfach eine andere Plattform drüber stülpen. Also da gibt es so wahnsinnig viel, viel nicht zu holen. Und gerade sozusagen jetzt auch in so einer Schwebesituation: Was passiert eigentlich mit Google Shopping? Ja? Stell dir mal vor, die EU-Kommission und der EuG sagen, Google Shopping geht aus den Märkten. Was, was gibt es da für die Preisvergleiche? Auch einmal wieder Wachstumspotenzial aus dem Stand. Das ist jetzt auch nicht so eine Situation, wo Leute sagen, da lassen sich total entspannte Preisverhandlungen führen. (kichern) Also, ähm, momentan ist das, äh, steht das nicht so auf unserer Tagesordnung. In der Vergangenheit haben wir das eigentlich auch nie so richtig gemacht, weil wir eigentlich immer der Meinung waren, der Markt konsolidiert sich schon ganz gut selber. Ähm, am Ende wird sich immer das beste Produkt durchsetzen und das sind wir. Also auch wenn ich mich im europäischen Ausland umgucke, da gibt es auch einen Trova Prezi in Italien, die machen das schon sehr lange, sehr großes Produkt und auch ein Geizhals in Österreich. Aber ich habe jetzt nicht das Gefühl, dass ich die gerne hätte, weil die ein besseres Produkt haben, sondern ich habe eigentlich das Gefühl, dass die ihr Produkt noch sehr viel weiterentwickeln müssten, um da mit uns wettbewerbsfähig zu sein. Ich glaube, da warten wir lieber darauf, dass wir mit dem eigenen Produkt was werden. Verstehe. Das heißt, äh, M&A-Targets erst mal nicht, weil ihr einfach technisch das, das beste Produkt habt. Ahm, man würde sich wahrscheinlich aber auch nur primär SEO-Assets einkaufen, weil der Wettbewerb bei weitem nicht so einen hohen Brand Traffic haben dürfte wie ihr. Würdest du das so unterstreichen? Na ja, also es wäre eigentlich schon-- Also ich glaube, was, was wir nicht machen, also auch in einem unwahrscheinlichen Szenario nicht machen würden, ist in Märkten irgendwie kleine Preisvergleiche einsammeln, die einen SEO-Erfolg haben, sondern das Einzige, was dann schon Sinn machen würde, ist sich den, den, äh, Marktleader irgendwie zu holen, um dann irgendwie so was wie eine europäische Gesamtmarktführerschaft zu haben. Ne? Also in Deutschland sind wir Marktführer, in Frankreich sind wir Marktführer, in Spanien sind wir Marktführer, in Österreich und Italien sind wir Nummer zwei, aber auch teilweise noch mit noch ganz gut Abstand. Und ich glaube, es würde, wenn nur Sinn machen zu sagen, komm, dann versuchen wir schon irgendwie so was wie einen Preisbereich aufzubauen, der in jedem Land in Europa Nummer eins ist, weil tatsächlich auf ein reines SEO-Modell zu setzen und dann diesen doch sehr langen Weg, bis man sozusagen Brand-Kundschaft hat – das ist ja ein Aufbau, ne, da geht es ja um Gewohnheit und wie häufig muss eigentlich jemand bei dir gewesen sein, damit der von selber wieder kommt und so – und darauf zu setzen, dass auf diesem langen Weg Google das SEO-Spiel stabil hält, das fände ich nicht so spannend. Also eher je mehr Brand-Traffic und je weniger SEO-Traffic, desto relevanter wäre das. Mhm. Und du hast natürlich einen hohen Integrationsaufwand. Ja. Ja, okay. Habe ich verstanden. Sprich mir so ein Stück weit über eure Aktivitäten tatsächlich abseits der Kernmärkte. Ich habe verstanden, was interessante Märkte sind. Ähm, wir sehen, dass ihr auch immer stärker in internationale Märkte hineingeht. Welche Top drei regionalen Märkte sind für dich wirklich ganz, ganz spannende Targets? Wir gucken halt in Europa, welche Märkte mittelfristig das, äh, größte prognostizierte E-Commerce-Wachstum haben und klammern UK aus. (kichern) So, und dann bleiben Frankreich, Italien und Spanien übrig. Äh, und UK ist halt einfach anders. Ja? So, keine Ahnung. Auf der Insel gibt es andere, gibt es ein bisschen andere Regeln. Preisvergleich als Modell hat es da immer schwer gehabt. Die Engländer finden irgendwie aus irgendwelchen Gründen, die ich intellektuell nicht nachvollziehen kann, Coupons irgendwie cleverer als Preisvergleich. Ähm, da sind wir auch. Da tun wir uns aber auch seit Jahren schwer. Mal gucken, ob die Insulaner irgendwann klüger werden. Ähm, aber wir konzentrieren uns ja tatsächlich auf die, auf die Friedrichsländer, also Frankreich, Italien und Spanien. Gut, sprechen wir noch mal abschließend über euren Ad Stack. Erzähl uns mal so ein bisschen von eurer Paid Media Strategy. Wir haben ja gerade schon ganz viel über Google gesprochen. Google wird da natürlich in Deutschland auch eine wichtige Rolle spielen bei der Paid Media Strategy. Ich kann mir nicht vorstellen, dass ihr eure gesamten Budgets bei Microsoft Bing allokiert. Ähm, dafür ist der Kuchen noch zu klein, den Bing in Deutschland hält. Ähm, das würde mich auf der einen Seite interessieren und wie ihr konsequent auch an einer stärkeren Unabhängigkeit an, an Google arbeitet. Wobei ich, ich würde diese Frage so ein bisschen dahingehend korrigieren: Wie versucht ihr vielleicht ganz bewusst auch unternehmerisch sinnvoll zu diversifizieren, sodass ihr euch nicht zu stark abhängig macht von einem Channel? Das kann Google sein, das kann Facebook sein. In eurem Fall ist es wahrscheinlich dann Tendenz eher Google. Ähm, aber mich, mich würde da eher eine Diversifikationsstrategie interessieren. Also wir haben eigentlich, ich glaube, es ist keine Diversifikationsstrategie. Was wir halt haben, ist eine harte, äh, Brand-Strategie. Ähm, wenn man mal analysiert, welche Vorteile wir eigentlich haben. Wir sind in der Customer Journey, ähm, relativ früh dran, also zumindest früher als Shops und Marktplätze, aber noch nah genug am Intent dran. Also anders als Testmagazine zum Beispiel. Ne? So. Und das ist ein ganz gutes Wort, weil wir frühzeitig in den Kaufprozess einsteigen können. Wir können in dem Kaufprozess einen echten Mehrwert liefern. Also du kannst einfach mit Idealo Geld sparen, und zwar gegenüber jedem anderen Shop, jedem anderen Marktplatz, auch gegenüber Google Shopping. Ähm, das macht einfach Sinn. So. Und wir haben, äh, wahrscheinlich immer noch den best kuratierten Produktkatalog der Welt. Keine Ahnung, Europas auf jeden Fall mal. So, und das hilft uns-Den Kunden durch seine E Commerce Journey einfach gut zu begleiten und viele Touchpoints zu kreieren und dazu den dazu zu bringen auch zu sagen ich weiß gar nicht ob ich das jetzt kaufen muss, aber ich pack es mal irgendwie auf mein Merkzettel ich pack es meine Beobachtung und idealo meldet sich dann schon wenn es irgendwie günstiger wird. Entweder ich sage aber ich es kaufen würde oder wenn es eine relevante Preisveränderung gibt, dann sagen die mir das Preiswercker oder Preiswercker nutzen. Das nutze ich auch sehr intensiv. Schönes, schönes Produkt. Und das wird tatsächlich auch richtig intensiv genutzt. Also das funktioniert richtig sehr, sehr gut, weil das eben auch so das ist ja ein geiles Erlebnis. Du interessierst dich für irgendwas und irgendwann sagt jemand vierzig Euro weniger, wie wäre es so? Ja, das macht ja Spaß. Also emotional ist das auch cool und der Weg für uns, sozusagen eine größere Unabhängigkeit, ist nicht in irgendwelche Kanäle, komischen anderen Kanäle, die es auch gar nicht gibt zu gehen, die nicht Google sind oder andere Produkte in andere Produkte zu investieren, die irgendwie einen anderen Markt sind, sondern in dem Markt, in dem wir sind, das bestmögliche Preisvergleichsprodukt zu haben und dabei möglichst viel von dem Traffic, den wir kriegen, so in der Plattform aufzufangen, dass wir Chancen generieren, dass daraus Brand Traffic wird, dass wir Chancen generieren, dass Leute sich bei uns was merken, sich merken, dass sie bei uns gewesen sind, wiederkommen und innerhalb dessen spielt Pay Traffic halt natürlich nach wie vor eine wichtige Rolle. Ich habe vorhin ja gesagt, das ist unser zweitwichtigster Kanal und da sind wir sehr emotionslos. Also da geht es nicht darum irgendwie Google auszusparen, weil die irgendwie an anderer Stelle nicht nett sind mit uns, sondern da geht es um Reichweite und Marge. Das einzige, was vielleicht spannend ist, was uns da glaube ich von anderen unterscheidet, ist, dass wir halt überhaupt nicht mit Budgets arbeiten, sondern immer nur auf Marge eigentlich gucken. Und das hat uns auch gerade in der ganzen Corona Phase natürlich geholfen teilweise sehr schnell irgendwie zu steuern oder in einer Phase wie jetzt aktuell, wo gerade wahrscheinlich der E Commerce Bedarf etwas geringer ist, auch wieder genau gegenzusteuern und nicht irgendwie einem Budget hinterherzulaufen, was man vor einem Vierteljahr oder einem Jahr gemacht hat. Du hast gerade über den Konsumenten gesprochen. Die User Experience ist ja auch eine ganz, ganz wichtige Komponente für den Erfolg eines eines Unternehmens. Ihr habt seit einigen Jahren die Möglichkeit, dass ich die Ware auch über euch abwickeln kann vom Payment her. Wie wichtig und strategisch ist das Ganze für euch, um wirklich eine gleichbleibende User Experience dann auch zur Verfügung zu stellen? Ich muss sagen, ich nutze das sehr, sehr gerne. Also wenn das angeboten wird, nutze ich es auch. Aber erzähl doch mal zu der zu der Entwicklung des Direct Payments auf eurer Seite und inwieweit das auf eure Gesamtstrategie einzahlt im Bereich UX und ob ihr euch damit in Anführungsstrichen so ein Stück weit dann auch als Payment Shopping Dienstleister positioniert. Strategisch macht das ganz, ganz viele Haken. Ich glaube der Größte ist meine Überzeugung ist, wenn wir das nicht machen, dann marginalisieren wir uns irgendwie als Preisvergleich. Also wenn du sagst, die einzige Möglichkeit beim Preisvergleich was zu machen ist, du gehst auf die Preisvergleich Seite und dann klickst du raus und dann gehst du zum Shop und füllst irgendwie aus und machst, dann wirst du entweder dich reduzieren auf Leute, die wirklich Bock haben Preisvergleich zu machen und oder auf eher größere Waren. Ja, also dass du deinen Fernseher wirst du dann wahrscheinlich immer noch vergleichen, weil da kannst du richtig hundertfünfzig Euro sparen. Aber die deine Handzahnbürste, deine Zahnpasta, come on, dass er jetzt zwanzig Cent sparen ist doch wurst. Ja, Hauptsache das muss bequem gehen. So und Bequemlichkeit ist ein gesellschaftlicher Trend. (Sprecher 1 lacht) So, das heißt das musst du, darauf musst du eine Antwort haben. Und gerade die, die nicht so teuren Waren, also die schnelldrehenden Waren bieten ja eine große Chance Gewohnheit zu erzeugen, weil du einfach so viele verschiedene Käufer hast. Du kaufst dir einen neuen Fernseher einmal alle fünf Jahre, aber du kaufst dir ja einmal im Monat irgendwie neue Zahnpasta oder irgendwas Kleines. So, das heißt da müssen wir ran. Dieser Markt muss auf ideale stattfinden können, damit wir sozusagen auf einer Markenstrategie gut erfolgreich sein können. Und dann haben wir über den über den Direktkauf natürlich sehr viel mehr Möglichkeiten, den Kauf als solche und das ganze After Sales Thema mitzuverfolgen. Also erstmal ist es schön, dass du, wenn du Idealo gekauft hast, die Dinge in deiner in deiner History findest und wieder kaufen kannst und auch von da irgendwie bequem sagen kannst, ich möchte stornieren und so was alles. Das brauchst du meines Erachtens auch, weil du als Normalkunde auch nicht mehr so, wo habe ich es eigentlich gekauft? Also ich kaufe alles online und ich weiß nie, wo ich es gekauft habe. Ja, das ist so, deswegen ist die History für mich total überlebenswichtig. Und der, der den Punkt der Auslieferung der Ware bis zum Erhalten zu bekommen, das ist halt eine emotionale Journey. Dein Geld ist schon weg gefühlt. Stimmt natürlich nicht, aber es fühlt sich ja so an, du hast ja schon gekauft und jetzt kommt das. Und zu gucken, was da passiert, das ist auch ein Punkt, da wollen wir drauf. So, das heißt strategisch macht das sehr viel Sinn und wir treiben das sehr fokussiert voran. Aber wir sind halt eben nicht Google und können unseren Kunden diktieren, was sie jetzt machen, sondern wir müssen halt mit allen Shops reden und eine Überzeugung dafür gewinnen, dass das total Sinn macht damit zu spielen, weil es einfach den Shops deutlich mehr Umsatz beschert. Und die und die Schere im Kopf ist immer so ein bisschen, ja, aber dann habe ich den Kunden ja nicht bei mir auf der Plattform. Ja, und das verstehe ich. Aber das interessante ist ja, der Kunde beginnt seine Journey nicht auf der Shopseite so, der beginnt sie entweder bei Google oder wenn der Shop Glück hat und der Kunde bei uns. So, und insofern ist das, glaube ich, ein sehr vernünftiger Schritt zu sagen, ich gehe da rein und mache auch am, nehme auch am Direktkauf teil. Und für uns ist ein Projekt, was total viel Freude macht und sehr erfolgreich ist. Nachvollziehbar. Lieber Philipp, mit Blick auf die uhr, es war sehr, sehr kurzweilig, die Stunde ist hier quasi wirklich davongeritten. Vielen, vielen herzlichen Dank. Ich habe ganz, ganz viel gelernt über idealo und wünsche euch noch ganz, ganz viel Erfolg in der Zukunft. Aber das hört sich alles wirklich blendend an und ich hoffe das November war es, wenn die Entscheidung getroffen wird. Ich drücke euch die Daumen. Eine letzte Frage noch dein Shirt idealo Coffee Tokyo. Was hat das damit auf sich? Ich habe das etwas unreflektiert anbehalten, dass es tatsächlich, ich habe das vor kurzem geschenkt bekommen von meinen lieben Kollegen, die gesagt haben so, wir wissen, du hast große Leidenschaften, du liebst Japan und du bist irgendwie Hobbybarista und liebst Kaffee. Und deswegen schenken wir dir jetzt ein Shirt, wo. Die Kombination aus deinen Vorlieben. Wo das alles draufsteht und vielleicht kannst du irgendwann als Geschäftsführer dann die ideale Kaffeebar in Tokio eröffnen. Sehr schön. Coole Story. Ja, herzlichen Dank. Viele Grüße an das Idealo Team und ich verabschiede dich jetzt von unserer Bühne. Sag noch mal herzlichen Dank und bitte jetzt meine beiden weiteren Kollegen Mario und Christoph auf die Bühne. Vielen Dank, lieber Philipp. Danke dir. Hat viel Spaß gebracht. Danke dir. Tschüss. Ciao.