Hallo und willkommen zurück zur OMKB. Wir gehen jetzt ganz steil in das Finale unseres heutigen Tages. Wir haben, wie ich finde, schon herausragende Vorträge, Questions-and-Answer-Runden und Round Tables mit dabeigehabt, haben aber noch ein ganz besonderes Highlight für euch parat. Bevor wir dazu kommen, ihr erinnert euch gegebenenfalls an die Buchverlosung des heutigen Tages, des Exemplares Think Content. Und wir haben gesagt, dass wir das verlosen unter allen Zuseherinnen und Zusehern, die heute eine Frage beigetragen haben zur OMKB, die wir tatsächlich auch gestellt haben. Und ich möchte einmal die drei glücklichen Gewinner benennen. Das ist auf der einen Seite die Isabelle Kulessoi, Senior Marketing Managerin bei Staff Experts GmbH, dann Axel Metayer, Senior SEO-Manager bei Lotto24 und Klaus Hamm, Gründer und Inhaber der Agentur AdHelden. Ganz herzlichen Dank für eure Fragen und viel Spaß hier mit eurem persönlichen Exemplar dropt uns einfach eure postalische Adresse und ihr bekommt das Exemplar Think Content von uns zur Verfügung gestellt. So, das war es dann im Hinblick auf unsere Verlosungen. Jetzt kommen wir zum letzten inhaltlichen Part des heutigen Tages und ich möchte euch einen weiteren Namen, kann schon vor eine weitere Größe aus dem digitalen Marketing ähm ankündigen, und zwar den lieben Alexander Graf. Alexander, denke ich, bei den meisten bekannt als Co-Founder und Co-CEO von Spraker Systems, gegründet damals mit Nils Seebach und unter Unterstützung von Project A Ventures schon im November 2014, also mittlerweile mit dem Business sehr erfolgreich über sechs Jahre am Start. Und wer Alexander von Spraker nicht kennt, kennt ihn über eine seiner diversen Publikationen, insbesondere im Bereich E-Commerce, aber natürlich durch seinen, wie ich finde, weithin zu Recht viel beachteten Podcast, kassenzone.de, einer der vierzigtausend Podcasts, wie wir gerade gelernt haben, der es tatsächlich geschafft hat, über mehrere Jahre Relevanz aufzubauen. Da auch eine ganz klassische, ganz persönliche Empfehlung meinerseits: Hört euch Kassenzone regelmäßig an, wenn ihr in irgendeiner Form mit Handel oder E-Commerce in Berührung seid. Neben Kassenzone ist er geschätzter Stammgast bei OMR, wie Sven Schmidt, hat mit Tarek Müller in der Vergangenheit gegründet und damals einen erfolgreichen Exit an Otto durchgeführt. Also Alex ist, muss man sagen, mit allen E-Commerce was angewaschen und wir haben, das muss ich euch einmal mit auf den Weg geben, die Session, das eins zu eins mit Shahab, heute ähm einige Tage vor der heutigen Veranstaltung aufzeichnen müssen. Alex selber ist in der intensiven Vorbereitung von der eigenen Spriter-Konferenz, die in Kürze live geht. Schaut es euch da auch gerne an. Bin mir aber trotzdem natürlich froh, dass er sich die Zeit genommen hat, mit uns ins intensive Sparring zu gehen. Und wir spielen dann jetzt gleich einmal das Interview ab, was Shahab mit ihm geführt hat. Ähm Ganz unique content, etwas, was es so in der Form natürlich noch nicht publiziert gab. Dabei wünsche ich euch ganz viel Spaß. Das Einzige, wer mitströpfeln ist, ihr könnt in dem Fall keine direkten Fragen an Alexander stellen. Bin mir aber sicher, dass ihr trotzdem den einen oder anderen Insight aus dem Austausch mitnehmen könnt. In diesem Sinne, matz ab. Viel Spaß dabei. Servus Alex, ich kenn Sprake ja tatsächlich noch aus Zeiten, da hieß es noch äh Krilo. Lass uns mal so ein bisschen anfangen mit der Vergangenheit. Dann gehen wir in die Gegenwart. Anschließend gucken wir uns dann die hoffentlich tolle Zukunft von Spraker und dir persönlich an. Warum wurde der Name damals eigentlich verworfen? Also beim DPMA habe ich mal einen kurzen Check durchgeführt. Da ist ja auch kein Markenschutz drauf auf Krilo. Und die Frage, die sich mir natürlich stellt: Ist eigentlich ein ganz cooler Begriff? Wie hat man sich und warum hat man sich eigentlich entschieden, auf Spraker zu gehen? Was auch ein cooler Name ist, ohne Frage ja. Ja, du hast im Grunde genommen die Lösung fast vorweggenommen. Als wir die Namen ausgesucht hatten, wir hatten eine Namensagentur gewählt aus Kiel, die hat uns eine Liste gemacht ah mit zwanzig Namen, und nein, mit vierzig Namen sogar, die die Ansage war, die dotcom Domain muss noch frei sein und für das Thema Software muss es möglich sein, die Schutzklasse noch ah zu erhalten. Und als wir das so gelesen haben, solche Listen, da haben wir, du hast es Krilo gesprochen, wir haben es Krillo gesprochen, ähm haben wir das dann ausgesucht und da ähm haben wir das dann erst mal gewählt mit dem Vordergrund: Ja, das ist schön kurz, ist irgendwie ganz knackig. Die Dotcom-Domain ist frei, das kann man gut schreiben, so ein Doppel-L, ein O. Das ist irgendwie auch modern gewesen, zweitausendvierzehn. Ähm Und waren dann so bei ein, zwei Kundenterminen und da war es immer so: „Ja, sind Sie von der Firma äh Crylow? Und dann kam von dem Entwickler noch das Feedback: „Ja, cry und low, das ist ein total doofer Name, der steht für nichts. Und dann sind wir noch mal in das Dokument gegangen von der Markenagentur, von der Namensagentur, die uns da super geholfen hat, äh und haben dann den äh Spraker-Namen gefunden. Spry bedeutet ja agil und frech ah im Englischen. Das ist ein sehr nischiger begriff und ähm das ganze Thema Agilität ist ja auch mit unserer Software verbunden, sodass wir dann gesagt haben: „Okay, wir übersetzen dann ähm Spryker als Name und verabschieden uns von dem Krillo. Aber jeder, der schon mal in so einem Markenprozess drin war, wir müssen uns einen Namen aussuchen, einen Domain aussuchen. Also es ist die Hölle. Man macht es keinem recht. Man hat man. Jeder hat eine eigene Meinung dazu. Man kann nicht so richtig Feedback vom Markt einholen. Also ähm ich glaube, wir haben es dann noch ganz gut getroffen mit Spraker. Man muss auch fairerweise sagen, wenn wir uns natürlich unseren Wettbewerb anschauen und einer unserer größten Wettbewerber von SAP, die nennen ja ihre Suite Hybris, dann scheint der Name ja nicht ausschlaggebend dafür zu sein, wie erfolgreich das Unternehmen ist. Offenbar. Deswegen darf man es nicht überbewerten. Du trauerst der Marke tatsächlich nicht hinterher.Crylo? Nein. Also, ähm, das, äh-- Ich glaub, wir haben doch hier doch-- Wir haben sicher-- Brauchen auch kein Markenschutzrecht. Wir haben doch die Dotcom-Domain, mindestens vielleicht noch ein paar weitere. Ähm, wenn da jemand Interesse haben sollte, der hier zuhört und sagt so: „Crylo, ich hab hier so 'nen, äh, ich hab hier so 'nen, so 'nen Service für traurige Menschen, irgendeine Website, wo man sich aufmunterlassen, äh, kann," dann könnte es ja besser dazu passen. Sehr gut, okay. Ähm, sag Bescheid. Wunderbar. Apropos Marke. Ich hab, äh, natürlich gleichermaßen auch mal Spriker kurz geprüft. Was für Marken habt ihr angemeldet? Und, äh, d-das ist überschaubar, aber zumindest ist, ist die Marke ja tatsächlich angemeldet, was ja auch sinnvoll ist. Äh, die Marke owned aber die Silicon Valley Bank, Santa Clara, US. Die Bank ist ja bekanntlich seit circa zwei Jahren auch, auch hier in Germany am Start. Vielleicht für unsere Zuschauer auch noch mal so ein bisschen Background dahingehend. Genau, das-- Es gibt, ähm, es gibt natürlich in diesen ganzen Kapitalvergabe-Mechanismen, äh, äh, äh, musst du, ähm, immer verschiedene Sicherheiten hinterlegen, ne. Also die Silicon Valley Bank, äh, ähm, vergibt ja zum Teil Dept. Dann gibt's auch andere, äh, sozusagen Kapital, Kapitalisierungsmöglichkeiten für Unternehmen wie uns. Und immer wenn man, ähm, wir wollen ja jetzt nicht, dass unser Haus oder, keine Ahnung, dass, dass das Pony von meiner Tochter verpfändet wird, dann suchen sich natürlich Kapitalgeber mal möglich, äh, Möglichkeiten, in der Regel IP-artige Rechte aus, die sie verpfänden können, wenn's mal ganz schlecht läuft. So, und das ist eigentlich so ein Papierrecht, denn wenn es mal richtig schlecht läuft mit so einer Softwarefirma, dann bringt dir der Name wahrscheinlich auch nichts mehr. Aber, äh, ähm, da, äh, da gibt es dann teilweise mehrfach verflochtene, sozusagen, ähm, sozusagen, äh, Rechte, äh, an wo, wo auch ein Name da dran hängt oder so ein ganz klassischer, ähm, Venture Capitalist erwartet natürlich auch, dass du, ähm, deine Software im Zweifel irgendwo hinterlegst, dass wenn du, wenn alle Leute vom Bus überfahren werden oder die Firma morgen pleite geht, dass du dann noch so ein handelsbares Asset hast. Jeder, der Software entwickelt hat, weiß, dass die AOL-CD, die bei ihm stapelweise noch im Keller liegt, wahrscheinlich keinen sehr hohen Wert mehr darstellt, obwohl da ja auch Software drauf ist, aber so sind diese Verträge noch gestrickt. Wunderbar. Ja, wir sind ja gestartet mit, ähm, mit, mit dem Punkt, dass wir so ein Stück weit über die Vergangenheit sprechen wollten. Du giltst in Deutschland ja als E-Commerce-Korsiffäe. Was war eigentlich deine erste, ähm-- Oder was war dein erster Touchpoint mit dem Thema E-Commerce? Kannst du dich noch an das erste Produkt erinnern, was du geordert hast? Und, ähm, wenn ja, welches Produkt? Wo? Und vielleicht ist das ja sogar heute euer Kunde. Wer weiß das schon? Puh, also der erste Touchpoint mit E-commerce war sicherlich, ähm, Ende der neunziger Jahre, als wir versucht haben, bei unserer Eventfirma, da haben wir so große Abipartys veranstaltet, die Abiparty aller Kieler Schulen, ähm, da über die Website schon mal so Tickets zu verkaufen oder, ähm, Gutscheincodes irgendeiner einzugeben. Das war alles noch ganz händisch, habe ich selber programmiert. Ähm, damals war PHP noch nicht mal objektorientiert, also war es wirklich ganz, ganz plain. Und, ähm, bin dann natürlich dann mit den ersten Rechnern, die zu Hause aufgestellt worden sind und mit den DSL-Verbindungen, das war dann so Ende der neunziger Jahre, gab es ja dann DSL in, äh, in Deutschland, äh, war der klassische Weg, ähm, entweder eBay, da könnte vielleicht die erste Order gelegen haben, ist aber noch kein Spiker-Kunde, kann ich auch schon ganz offen zugeben. Ähm, und der alternative Weg hat eigentlich immer über günstiger DE geführt, um dann dort Produkte beim günstigsten Anbieter zu ordern. Und ich kann ... Also das waren sicherlich mal auch Shops wie Mindfactory, war ja mal ein Riesenbusiness, ähm, ähm, damals. Auch bei Pearl werde ich was geordert haben, aber es ist eigentlich 'ne gute Frage. Da muss ich bei meinen E-Mails graben. Ich habe die natürlich alle aufgehoben. Ähm, was dann wohl die erste Order gewesen sein, äh, könnte? Kann ich mich ... Das ist natürlich, das ist jetzt 'ne, das ist 'ne Wissenslücke. Da hast du mich jetzt auf was gebracht. Da muss, das muss ich mir aufschreiben. Das würde mich selber interessieren, was meine erste Order war. Ja, aber es sind ja schon, schon, ähm, ein paar Hinweise auf Mindfactory und Per-- das sind ja jetzt auch keine kleinen Pommesbuden und immer noch aktiv, soweit ich informiert bin, gell? Ja, ja, die beiden schon. Gehen wir mal so ein bisschen in die Gegenwart, Alex. Ähm, ihr legt ja ein wahnsinniges Tempo hin, äh, was, was Triple-A-People-High-Rang angeht, würde ich sagen. Ihr habt jetzt People von SAP, Salesforce oder Oracle bei euch, ähm, im Team. Was mich natürlich interessieren würde, ist: Ziehst du jetzt bewusst mehr Tech-Konzern-Expertise und Kompetenz bei euch in die Organisation ein? Und vor allem, was macht das mit der Organisation? Ihr seid ja aktuell ... Du wirst die aktuelle Zahl wesentlich besser kennen als ich. Ich würd mal schätzen, so roundward zweihundert, zweihundert People. Ähm, aber das sind natürlich schon Hochkaräter, die aus sehr, sehr großen Konzernen, Tech-Strukturen kommen. Also zweierlei Frage: Was macht das mit der Organisation? Und baust du jetzt ganz bewusst auch noch mal ein starkel-- starkes, übergeordnetes Management mit, ähm, ja, Konzern-Tech-Erfahrung auf bei Spraker? Ja, also es sind verschiedene Sachen, ne. Also wir brauchen natürlich Konzernerfahrungen, ähm, nicht im Sinne von, wie funktioniert ein Org-Chart im Konzern. Spraker wächst ja deshalb so schnell und ist auch so erfolgreich, weil wir eben nicht diese Konzernstrukturen haben. Das ist ja der große Vorteil am Start-up, dass es eben diese kurzen Wege gibt und schnelle Entscheidungen. Was man sich schon einkauft, ist Netzwerk, ähm, auch Expertise. Das kann Sales sein, das kann Produkt sein, das kann Partnermanagement sein. Ähm, äh, und wenn du Leute hast, die da seit zehn, zwanzig Jahren in unserer Industrie wildern, jeden kennen, ähm, schon sehr, sehr viele auch Ansätze. Wie baut man ein Partnerprogramm auf? Ne, wie incentiviert man vielleicht, äh, äh, den Kunden, sich noch mal einen Produktpitch anzuschauen? Ähm, wenn du das dir einkaufen kannst mit Geld, ist das natürlich in einem Business, was so stark gehebelt ist wie unseres, sehr viel wert, ne. Das sind auch, sind wirklich teure Leute. Aber wir achten explizit darauf, dass es eben, ähm, egofreie Leute gibt. Die, die meisten Bewerber scheiden tatsächlich aus, ähm, mit diesem Stichwort, so ego, sehr konzernich, sehr langsam, Manager. Wir suchen Leute mit sehr viel Erfahrung, die egofrei sind und sagen, sie wollen was schaffen, sie haben noch mal richtig Bock, fünf bis zehn Jahre, ähm, Gas zu geben. Und das macht schon was mit der Organisation. Also der, der, den Hiring-Anspruch, den mein Co-CEO und ich haben, ist, dass die Leute, die wir jetzt hiren, also insbesondere für diese, äh, äh, für diesen, für diesen ersten Management-Layer, ja, die C-Suite, die müssen immer besser sein als wir. Nicht wir müssen ihnen erklären, wie wir verkaufen oder wie wir expandieren wollen. Die müssen uns das erklären. Die müssen uns da an die Hand nehmen. Die müssen da Geschwindigkeit reinbringen. Und das ist natürlich auch eine Forderung von den, ähm, von den-Investoren und auch in den nächsten Runden wird das immer eine immer zentralere Forderung. Das darf, da darf das Unternehmen nicht mehr vom Gründerteam abhängig sein. Ja, das muss, ah, es muss quasi ein skalierbares Management Setup geben mit ganz, ganz klaren Incentives, die jetzt nicht mehr an den Gründer-Incentives hängen. Das macht viel mit der Organisation. Das, ich glaub, das ist auch die größte Herausforderung, weil die Organisation, wenn sie so schnell wächst und sich ja jetzt nicht personell hundert Prozent, äh, äh, verdoppelt, also quasi jedes Jahr um hundert Prozent wächst, ähm, sondern, äh, äh, aber inhaltlich, ähm, dann bleiben, bleibt der eine oder andere auf der Strecke, der vielleicht mal als Chef für den Thema XY angefangen hat, aber sich dann vielleicht gar nicht schnell genug weiterentwickelt, dann kommt Expertise dazu und dieses Gerangel, dieses permanente Austauschen, dieses permanente Neuorganisieren, das ist, das ist, glaub ich, für alle sehr anstrengend. Aber das ist der, das ist der, äh, das ist natürlich die Kultur, die wir auch, ähm, die wir auch intensivieren, wo wir sagen, ja, dieses permanent sich neu erfinden müssen, das ist Teil des Erfolges. Das ist, das ist der Grund dafür, dass wir besser, schneller, effizienter als andere, dass wir mehr ins Produkt stecken können als vielleicht 'n Wettbewerber. Ähm, das macht viel mit der Organisation, unabhängig davon, ob wir jetzt Leute aus dem Konzern einstellen. Ich glaube, Wachstum grundsätzlich, neue Reportlinien, äh, neue Ziele macht immer viel mit 'ner Organisation, weil wir als Menschen sind eigentlich immer geneigt, 'nen, so 'nen Plateau zu finden, bei dem, bei dem wir uns nicht ausruhen können, aber bei dem wir uns nicht jeden Tag neu erfinden müssen. Das liegt nicht in der, also Start-up liegt nicht in der Natur des Menschen oder der Natur des klassischen Mitarbeiters. Das muss man ganz klar, das muss man ja ganz klar sagen. Und dass da jetzt irgendwie keiner im Burnout landet oder, äh, laut wird, das ist natürlich unsere Aufgabe, auch als Gründer, 'ne Kultur zu schaffen, wo das halt funktioniert. Das eine ist zu sagen, wir haben 'ne offene Feedbackkultur und jeder kann alles sagen, was er will. Das andere ist es aber auch zu machen und auch so einzuhalten und den Leuten auch die Freiheitsgrade, äh, äh, äh, zu geben, Fehler zu machen. Und das ist nicht einfach, bin ich ganz ehrlich. Also auch, äh, weil wir natürlich auch unter 'ner hohen Zielerwartung stehen aus der Shareholdersicht. Ähm, aber das ist, glaube ich, die einzige Möglichkeit, in so 'nem sich schnell neu erfindenden Setup die Spur zu heimen. Das heißt, du sagst, die C-Level-Suite, wie du sie so schön genannt hast, äh, da, da versucht ihr schon im Hiring-Prozess, wenn Konzernpeople kommen, dann tendenziell eher diejenigen zu, ähm, berücksichtigen, die wenig innenpolitisch und wenig mit, mit Schachspieleravancen dann, dann bei euch aufschlagen, weil, weil das, das eurer DNA nicht entspricht. Äh, Haken dran. Wie geht ihr denn mit dem Thema Culture um? Also habt ihr bei euch in der Organisation wirklich das Thema Culture, ähm, dezidiert so aufgesetzt, dass, dass, äh, dort, dort 'ne FD drauf sitzt? Oder ist das 'n Bereich von HR? Natürlich wird das Thema Culture auch sehr, sehr stark von euch getriggert als, ähm, CEOs. Wie geht ihr intern mit, mit, mit diesem Thema um? Weil du hast ja völlig recht, ihr seid ja in so 'nem gewissen permanenten Transformationsverfahren und als, äh, Taxifahrer kannst du mit Sicherheit auch nicht jeden mitnehmen, ja. Wir sprechen auch viel über People Transformation, vor allem wenn dann so Hochkaräter reinkommen. Oder ist es eher mit Blick nach vorne etwas, äh, bei dem du sagst, äh, da werden wir uns in naher Zukunft intensiver mit beschäftigen, damit wir eben auch das Thema Employer Branding und Arbeitgebermarke noch stärker fördern? Also grundsätzlich glaube ich, dass du Kultur nicht vorgeben kannst und dass auch, dass Kultur auch keine Ursache für Unternehmenserfolg ist, sondern Kultur ist 'n Effekt, wie du mit Mitarbeitern umgehst, wie du sprichst, äh, wie du dich verhältst. Und da ist, also jeder ist Teil dieser, äh, dieser Kulturentwicklung. Und je mehr schlechte Auswahl wir zum Beispiel tätigen bei Mitarbeitern, wenn, wenn die doch sehr konzernig werden, ja, dann verändert sich die Kultur und damit verändert sich auch der, äh, äh, äh, oder damit verändert sich der Output und damit auch die Kultur. Das merkt man als, ähm, Chef vielleicht gar nicht so, äh, so schnell oder zuerst, aber wenn du als guter, ambitionierter Mitarbeiter 'nen Chef vorgesetzt bekommst oder 'ne Chefin vorgesetzt bekommst, die aber eigentlich gar nicht so gut ist, die aber total gut sich verkaufen kann, was ja oft so 'n Konzernprofil ist, dann verändert sich die Kultur. Ne, das ist superwichtig für uns. Das ist, glaube ich, das ist der zentrale Aspekt von so 'nem Unternehmen, weil wenn wir mal ehrlich sind, äh, äh, du sitzt den ganzen Tag vorm Rechner, ich sitz den ganzen Tag vorm Rechner, alle unsere Kollegen sitzen den ganzen Tag vorm-- Am Ende sind diese Unternehmen sind Leute in verschiedenen Gruppen, die in anderen Büros vorm Rechner sitzen. So, aber in einem Büro geht irgendwie mehr, weil die Leute irgendwie anders miteinander umgehen, besser miteinander reden, weil's irgendwie weniger Overhead gibt. Und in 'nem anderen Büro, da passiert irgendwie nicht so viel, weil die Leute sich im Wesentlichen mit sich selbst, äh, beschäftigen. Und, ähm, deswegen ist Kultur schon sehr, sehr wichtig, aber sie entsteht nicht, wie vieles Konzern, wie, wie viele Konzerne es planen, durch gemeinsames Klatschen, Floß bauen und, äh, Sprüche schreiben, ähm, an die Wand, sondern es muss gelebt werden. Und gelebt werden im Wesentlichen durch Ergebnisse, durch gemeinsames Feiern, sozusagen durch de-sehr, sehr ehrliches Feedback. Aber auch diese Kultur verändert sich ganz klar, je größer das Unternehmen ist, ja. Wenn nicht mehr alle auf einer Fläche sind, wenn nicht mehr jeder den Namen kennt, weil's mehr als irgendwie eine Kaffeeküche gibt, dann verändert sich diese Kultur und dann wird's so 'ne Art, gibt's vielleicht 'n Office-Kultur in Hamburg, dann gibt's 'ne Office-Kultur in Berlin, ja, oder in Amsterdam. Das ist dann, da muss man schauen, dass man das zusammenbringt, aber das, äh, wird, glaub ich, das neue Normal, weil natürlich immer mehr Mitarbeiter remote, ähm, arbeiten und auch remote eingestellt werden. Ähm, ähm, deshalb muss man sich sowieso von der Idee trennen, dass Kultur im Office geschaffen wird. War ja bisher der Fall. Es, es gibt ja 'n schönes Zitat, das da lautet, wer Leistung will, muss Sinn stiften, ja? Dass, dass der Mitarbeiter auch 'ne intrinsische Motivationshaltung entwickelt und es einfach geil findet, für die Company zu arbeiten, also wirklich so 'ne intrinsische Motivationshaltung. Wer Leistung will, muss Sinn stiften. Was ist denn der Sinn, wenn ich, wenn ich tagtäglich bei Sprake an den Start gehe? Also was, was, was ist das, was richtig, äh, Zugkraft entwickelt bei euch? Der Sinn für 'nen Mitarbeiter? Hmm, das, das ist, glaub ich, für jeden Mitarbeiter 'n bisschen was anderes. Ähm, äh, da müsste man am Ende Tages, des Endes Tages auch die Mitarbeiter fragen. Das, was mir zurückgespielt wird oder das, wie ich auch verstehe, wie die meisten Sinn interpretieren und warum es so, so viel Spaß macht, bei uns zu arbeiten, ist, weil sich so viel bewegt. Also wir, äh, wir entscheiden sehr schnell. Wir entscheiden mittlerweile mit sehr großen Hebeln. Wir sind 'ne Organisation mit zweihundertfünfzig Leuten, arbeiten mit großen Konzernen zusammen, können, äh, können, wenn wir smart sind und gut handeln, äh, große Wettbewerber mit tausenden Mitarbeitern, ähm, aushebeln und feiern das auch gemeinsam. Und ich glaube, dieses von, wir setzen jetzt, haben 'ne Idee zum Partnerprogramm, verändern die nächste Woche, setzen die übernächste Woche schon um, kriegen schon direkt Feedback von den Partnern.Das ist ein Prozess, der bei Salesforce drei Jahre dauert. Und das macht den Mitarbeitern natürlich mega viel Spaß und das ist ja auch das, was ich selber fordern würde als Mitarbeiter, wenn ich irgendwo arbeite. Ich will ja den Effekt meiner Arbeit sehen. Das kritisieren wir ja auch immer. Oder Bo, habt natürlich die CGI-Erfahrung. Ich habe viel Erfahrung aus dem Otto-Umfeld. Da hat irgendwie der Relaunch der Webseite zwei Jahre gedauert und da kannst du noch so viele schlaue Leute dich sammeln. Du kannst in dieser Zeit quasi nicht genug Wissen aggregieren, das dann in diesen einen Launch zu packen. Es muss einfach viel, viel schneller gehen. Und dieses: Jeder hat einen sehr, sehr hohen Freiheitsgrad. Jeder muss natürlich auch klar für seine eigenen Projekte stehen und die auch kommunizieren und auch innerhalb des Unternehmens verkaufen. Es ist jetzt nicht meine Aufgabe, vielleicht ein Kulturprojekt von HR den anderen zu verkaufen, sondern ich möchte, dass ihr keine Tür verschlossen ist oder ihm keine Tür verschlossen ist, dass jeder offen darüber redet und jeder auch seine Sachen pitchen und vorstellen kann. Und das ist, glaube ich, das, was den meisten Leuten Spaß macht, weil der Unterschied halt so frappierend ist zu anderen Unternehmen. Okay, cool. Du schreibst in der Absesse auch, dass ihr bei den Triple-A-Highers durchaus auch Firmenanteile verteilt. Also das ist auch Bestandteil eurer Firmen-DNA. Ich will da jetzt gar keine Details kokettiert hier mit Virtual Shares, oder wie können wir uns dieses Konzept bei euch konkret vorstellen? Ja, es gibt ganz verschiedene Konstrukte, aber am Ende des Tages partizipierst du an der Wertentwicklung des Unternehmens ab einer bestimmten Management-Ebene und das ist ab einer bestimmten Ebene auch so erfordert. Alternativ müsste man ja ganz viel Gehalt zahlen, also viel, viel mehr Gehalt, was für ein Unternehmen wie uns eigentlich eine deutlich weniger attraktive Option ist. Und dann ist zum einen die Argumentation über Shares, okay, du steigst ein, kannst dir die nächsten paar Jahre, es gibt immer so einen Vesting-Katalog, so einen Vesting-Zyklus, kannst du dir die andienen und wenn in den vier Jahren das Unternehmen doppelt, dreimal, viermal so viel wert geworden ist, dann sind die Shares entsprechend auch viel wert geworden und können natürlich auch locker noch mal das Gehalt verdoppeln, verdreifachen, vervierfachen, wenn es gut läuft. Wenn schlecht, dann eben nicht. Das ist fair für alle Seiten. Plus, es gibt eine emotionale Bindung ans Unternehmen, die anders ist, als ich das früher mir vorgestellt hatte. Menschen handeln da nicht hundert Prozent rational, sondern sagen: „Ich möchte Teilhaber sein. Ich möchte mich verbunden fühlen. Ich möchte auch informiert werden, wenn das irgendwie steigt. Das ist auch ein, ich glaube, es ist ein sehr guter Mechanismus. Es ist in Deutschland total schwer umzusetzen. Es gibt da diese ganzen Steuerhürden, also dass man das so macht, dass das für den Mitarbeiter am Ende des Tages kein Nachteil ist. Es ist nicht trivial. Das erzeugt einen extrem hohen Aufwand auf der Anwalts-und Steuerrechtsseite, aber insbesondere mit dem Hiring aus den Mitarbeitern aus dem internationalen Umfeld, so Richtung USA, da ist das ein Standardmechanismus. Da geht es nicht mehr ohne. Okay, cool. Jetzt hast du gerade schon das Thema Shares angesprochen und dass es auch Bestand eurer Unternehmens-DNA ist. Sprechen wir mal über Rocket Internet. Da erfolgt ja jetzt gerade ganz just ein Delisting. Es ist noch nicht delistet, aber es ist zumindest in der Zukunft so angedacht. Es ist natürlich ein Urgestein und steht für eine sehr, sehr strahlende Figur auch im E-Commerce, auch wenn Rocket Internet in sich betrachtet natürlich kein E-Commerce-Unternehmen ist. Was glaubst du, macht denn solch ein Delisting auch auf Deutschland betrachtet mit der Reputation im Bereich E-Commerce oder Tech-IPO? Wie betrachtest du das Ganze? Zugehendermaßen, ich bin selber auch Mini-Mini-Rocket-Aktionär und finde das natürlich alles auch nicht sonderlich lustig. Aber wie stehst du dazu? Also ich unterstütze da schon die Mehrheitsmeinung, die im Markt verteilt wird, dass das natürlich schlecht ist für die Aktienkultur, dass das ein bisschen Misstrauen auch erzeugt und da muss man fairerweise sagen, hat Rocket natürlich einen guten Zeitpunkt angepasst, weil das Misstrauen wird jetzt abgewälzt auf Wirecard. Da ist ja Rocket in der Berichterstattung, findet ja gar nicht statt. Aber klar, wir haben ja das Problem, dass noch viel zu viel Geld irgendwie in so einen Cash oder super konventionellen Anlagen sitzt oder Immobilien und eigentlich mehr Geld an die Börse müsste, damit natürlich auch IPOs und Start-ups wieder spannender werden. Dadurch, dass aber der Geldmarkt in Summe komplett abgekoppelt ist von der Realwirtschaft und eigentlich sowieso zu viel Geld da ist, was allokiert werden muss, fehlt das Geld der privaten Aktionäre nicht zwingend für Börsengänge. Insofern hat es auf das Potenzial von Börsengängen gar keinen Effekt. Und dadurch, dass die meisten Deutschen da keine Aktien privat halten und wahrscheinlich auch nie in Wirecard oder Rocket investiert waren, findet, glaube ich, dieser Sturm im Wasserglas in unserer Blase hier statt, wie hier in diesem Gespräch. Aber wenn ich jetzt hier die Tür hinter mir öffne und meine Frau frage: „Was hältst du von Wirecard? Und dann sagt sie: „Keine Ahnung. Haben wir da ein Bankkonto? Also das ist komplett irrelevant. Ja, ist ein guter Hinweis mit dem Sturm im Wasserglas. Ja, sprechen wir noch über einen weiteren Kandidaten, Rakuten oder Ruckertan, je nachdem, wie man es ausspricht. Ich weiß es bis heute nicht. Was ist eigentlich genau passiert? Sie haben sich ja jetzt aus dem deutschen Markt zurückgezogen. Das ist ja jetzt auch keine kleine Pommesbude. Das ist ja schon einer der größten Player im Plattformgeschäft. Und was glaubst du, ist der Hintergrund? Ist es eher die japanische Mentalität, dieses Top-down, was einfach irgendwie mit dem deutschen Management nicht funktioniert hat? Ist es eher dieses Punktesystem, was in Deutschland nicht verstanden wurde, was diesen leichten Gamification-Faktor versucht hat zu berücksichtigen? Oder ist es einfach auch der Umstand, wenn du dir SemRush oder auch Similar Web etc. Anschaust, dass Rakatan oder Rakuten eigentlich nur als Durchlauf-Erhitzer dienlich war für große Preisvergleichsplattformen wie Idealo etc. Was glaubst du?Das ist der Grund, warum die sich tatsächlich jetzt aus dem Markt ziehen. Und was macht das mit den anderen Marktteilnehmern? Also was sind für dich die Implikationen, die da jetzt auch aktiviert werden? Ja, also zuallererst, ich glaube, es ist kein deutsches Phänomen, egal wo Rakuten in den letzten Jahren international zugekauft hat im E-Commerce-Bereich, Preisvergleich und ähnliches, dann dieses sehr japanische E-Commerce-Modell mit den Incentive-Punkten und mit ein bisschen Gamification zu übertragen, nirgendwo hat es funktioniert. Und das gilt auch nicht nur für Rakuten, sondern eigentlich für alle Geschäftsmodelle, die versucht haben, ihre teilweise sehr, sehr lokal erfolgreichen Modelle einfach so zu übertragen in andere Länder, ohne sie anzupassen, einfach dazu zu kaufen und so ein bisschen zu extrapolieren. Da ist Rakuten also kein Einzelfall. Vielleicht können Sie sich noch viel erinnern, als versucht hat, als Walmart versucht hat, in Deutschland, ich glaube so Mitte der 90er vielleicht, den deutschen Markt zu erobern und hemmungslos gescheitert ist, weil die Leute eben niemanden am Ende der Kasse erwartet haben, der ihre Ware verpackt. Es gab ja schon fast Schlägereien. Und das ist so ein kulturelles Phänomen. Ich habe ja mit dem Hiroshi Mikitani, als sie gestartet sind in Deutschland vor ein paar Jahren, vor sieben Jahren war das, in Bamberg auf der Messe von Rakuten, als sie Tradoria übernommen haben, ein Interview geführt und genau diese Fragen gefragt: „Was ist der USP? Warum sollte ich da kaufen? Damals war ja schon Amazon extrem relevant, weil man dann irgendwie Punkte sammelt und dann war ich: „Aber woher sollen die Kunden kommen? „ja, es gibt bessere Preise auf der Plattform. Ich glaube, dass das einfach zehn Jahre zu spät passiert. Hätte Rakuten das zehn Jahre früher gemacht, also nicht 2013, sondern 2003, hätten sie den deutschen Markt ein bisschen mit erziehen können und eine Alternative schaffen können zu Amazon und auch eBay. So hat es ja gar keinen Effekt gehabt. Weder scheidet jetzt ein großer Umsatzteil aus dem Markt aus, noch ist das eine zentrale Vertriebsschiene für hunderte oder tausende von Herstellern und Händlern, noch bedeutet das, dass andere Marktplätze oder andere Marktplatz-Ambitionen eingestellt werden müssen. Es gab halt den Trend, dass der klassische Multiprodukt-Marktplatz, der über den Desktop verkauft, dass das scheinbar ein Monopol oder ein Oligopol ist, was von sehr wenigen, sehr großen dominiert wird. Fair enough. Aber es gibt ja noch ganz, ganz viele andere Nischen wie Toman und Co, die man sich kümmern kann und da gibt es ja noch entsprechendes Potenzial. Und deswegen, ja, schade. Und wieder kommen wir bei unser Wasser ... Also da gibt es jetzt zwei Seiten. Also im Wasserglas, in dem wir sind, im Sturm, hat Rakuten nie eine große Rolle gespielt. Da haben wir alle nachgefragt und gesagt: „Okay, wir gucken uns das an. Es ist eine okay Idee. Dann lasst uns das doch mal ausprobieren. Außerhalb des Wasserglases war Tradoria auch nie wirklich richtig groß und hat dann als Marktplatz auch nie so eine Rolle gespielt. Das heißt, kann ich jetzt wieder die Tür öffnen, meine Frau fragen: „Sag mal, was hast du denn jetzt bei Rakuten bestellt?, wird sie sagen: „Was? Was ist denn Rakuten? Und deshalb ist es auch eine Nische Ich glaube, es verändert nichts. Es ist eine ganz klassische Marktbereinigung, die hätte wahrscheinlich schon deutlich früher erfolgen müssen und das muss man einer guten auch hoch entsprechend anrechnen, dass sie da jetzt sich fair aus dem Markt zurückziehen, die Grundgebühren dann irgendwie streichen und sagen: „Okay, hat eben nicht geklappt. Wir bauen jetzt irgendwie so ein Haltemodell darüber. Das haben sie in Frankreich auch schon gemacht, was dann eben kein Marktplatz mehr ist. Da können wir den Traffic noch ein bisschen monetarisieren und dann ist das halt nichts gewesen. Also im Grunde genommen hat es keinen Effekt, weder auf dich noch auf mich, noch auf wahrscheinlich eine Zuhörer hier. Außer jemand hatte irgendwie sich massiv auf das Thema Rakuten-SEO spezialisiert und wusste, wie er sein Produkt ganz oben in die Produktlistings bekommt. Für den ist es natürlich schade, aber der wird sicherlich einen anderen Ablass finden. Tatsächlich hat das sogar einen Impact auf mich. Ich bin ja absoluter MyDeals-Fan. Du kennst den Kollegen ja auch, war ja, glaube ich, auch schon mal bei dir bei Kassenzone im Interview und da spielt Rakuten oder Rakatan tatsächlich eine durchaus hohe Rolle, weil es halt auch sehr treibsensibel ist. Das Thema wird dort schon häufiger gespielt. Aber ja, mein Leben läuft auch ohne Rakuten weiter. Aber das heißt, wenn ich jetzt bei dir quasi in der Inbox gucke, dann gibt es ja schon ein paar Bestellungen in den letzten zwölf Monaten, die über Rakuten abgewickelt wurden. Ja, absolut. Zum Beispiel? Zum Beispiel habe ich mir eine Decke bestellt. Ja, doch. Eine Decke von Esprit. Wenn du es ganz genau wissen möchtest. Also eine Bettdecke? Keine richtige Bettdecke. Das ist so eine kleine Kuscheldecke, weil wir so einen kleinen Mann bei uns im Haus haben, der ist jetzt eineinhalb Jahre alt und da bin ich auf die Suche gegangen nach einer kleinen Kuscheldecke, wenn du es ganz genau wissen möchtest. Okay, gut. Aber du scheinst bisweilen noch nie was dort bestellt zu haben, indem ich jetzt zumindest deinen Auswagen. Na ja, du kannst gleich die nächste Frage formulieren. Ich werde hier parallel mal in meiner Inbox suchen. Das weiß ich nicht genau, aber ich kann mich jetzt nicht erinnern. Das ist ja auch meistens kein ... Doch, doch hier: Steinchen-Spiel. Ach nein, das ist hier eine Amazon-Quittung, aber da wird irgendwie Rakuten genannt. Kam auf jeden Fall in der Suche. Na ja, okay. Okay, wahrscheinlich nicht. Wahrscheinlich nicht. Wahrscheinlich nicht. Na ja, gut. Aber wenn wir gerade schon über asiatische Märkte sprechen, sprechen wir doch mal über Pin DuoDuo, auch so einen Zungenbrecher, die sehr unheimlich erfolgreich, sehr, sehr erfolgreich, Aktienkurs, jetzt unabhängig davon, ob der Aktienkurs eine Aussage hat, ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, aber Aktienkurs siebzig Prozent gestiegen seit Beginn des Jahres, wie viele andere Tech-Unternehmen im Übrigen auch, aber sehr, sehr erfolgreich und nach Alibaba ja auch in China quasi an zweiter Stelle.im eh, E-Commerce. Die haben ja 'n sehr, sehr starken Social Twist Aspekt. Ja, die spielen das Thema Social ja wesentlich intensiver und ich finde, das, das hat ja auch eine gewisse Analogie durchaus zur Offline-Welt, ja, dass ich gemeinsam mit meinen Freunden vielleicht 'n etwas besseren Preis bekomme. Jetzt haben die die Welt damit ja auch nicht neu erfunden. Da gab's ja auch in der Vergangenheit und auch in der Gegenwart viele, viele andere Portale, die 'n ähnliches Konzept umsetzen. Die sind aber damit einfach rasant erfolgreich. So, meine Frage in deine Richtung, ja, dieses Search Pay Leaf. Also das find ich so dieses typische Kaufverhalten in Deutschland. Ja, ich suche, ich zahle und dann bin ich halt raus. Ja, und, und dann bekomm ich das Produkt und hab damit viel Spaß. Ja, und dann fängt die, die Klaviatur quasi wieder von vorne an, Search, Pay, Leave. Das, das spielen die dort ja 'n bisschen anders. Ist das 'n kulturelles Thema für dich? Oder glaubst du, wie das gesamte Thema Social Selling, womit sich die Großen ja auch sehr, sehr intensiv beschäftigen, zunehmend auch bei uns an einem Einfluss gewinnen? Ähm, also mehrere Gründe. Ich glaub, da gibt's nicht die eine, eine Wahrheit. Ähm, das mag soziodemografisch veranlagt sein, weil es eine deutlich jüngere Shoppinggeneration ist, die noch da reingeht. Sie überspringen die Desktopzeit in Asien, also in China sozusagen wird im Wesentlichen über Smartphones gehandelt und das, was wir gelernt haben über otto.de und Zalando und günstiger.de, ich gehe auf eine Webseite, von, bei der ich vorher schon weiß, was ich will, weil ich weiß ungefähr, was es bei Amazon gibt. Ich weiß ungefähr, dass es Bettwäsche und, äh, Küchengeräte bei Otto gibt. Da gibt's diesen Suchschlitz und dann kommt eine Webseite, dann, die kann ich dann so durchclustern in der Facettenfilterung, Waschmaschine, A+++, energieeffizient, folgende Marke, folgender Preis, folgende Einbaugröße. Und über das Mobil-- über die hundert Prozent mobil optimierte Webseite gab's halt diese Möglichkeiten nie. Das heißt, da hat sich auch eine Kultur entwickelt, die eine, 'n ganz anderen Zugang zum Kunden gefunden hat. Das heißt, da müssen wir einmal dieses Leapfrogging sehen. Das Gleiche ist ja zum Beispiel in Japan passiert. Damals war ja Mobile Commerce, bevor das iPhone kam, war in Japan richtig groß, weil dort hat sich die, ähm, die mobile Infrastruktur deutlich schneller entwickelt als die kabelgebundene Infrastruktur. Also, die hatten viel später DSL, aber ein viel besseres Handynetz. Also mussten-- die Handys waren damals schon farbig dann in Japan und da hat sich dieser Emote-Standard durchgesetzt. Und das Ähnliche sehen wir jetzt in Asien. Wir können's also nicht eins zu eins übertragen. Deswegen würde sich jetzt auch ein Pinduoduo wahrscheinlich in Deutschland schwer tun, den gleichen Erfolg zu haben, aber sie sind zur richtigen Zeit am richtigen Ort mit dem richtigen mobilen Interface, äh, äh, gewesen und erziehen auch die Kunden, das so zu tun, was das Thema, ich spreche mit meinen Freunden und teile Sachen und zeige mich im Spiegel angeht, das ist eher was für 'n Sozialforscher. Das kann sein, dass jetzt sozusagen der typische asiatische Kunde, der im Schnitt wahrscheinlich zehn Jahre jünger ist, der typische deutsche europäische Kunde da eher das Bedürfnis hat, sich mitzuteilen und sein Netzwerk viel, viel aktiver, äh, äh, betreibt. Aber für mich ist der zentrale Unterschied einfach, dass sie die Desktop-Zeit übersprungen haben und ich hab mit 'nem anderen Podcast mal mit Jochen Krisch und Joel Kaczmarek, das ist grad rausgekommen, auch gesagt, so, das war's jetzt, der Desktop ist das, was wir vorher im Stationären gesehen haben, ne. Desktop ist das neue, der neue stationäre Laden. Wir haben dem stationären Laden immer vorgeworfen, ihr Hornys, ihr, ihr, ihr habt keine Ahnung von online. Ja, ihr macht hier so eine komische smarte Kasse, ja, oder gebt euren Verkäufer ein Tablet, aber das ist nicht E-Commerce. Und das Gleiche passiert jetzt mit der Desktop-Generation, zu der ich uns beide auch mal zählen würde, wenn wir jetzt uns überlegen, ne, eine neue mobile Anwendung denken wir immer in, in, in, in Frames für eine Webseite. Ja, also da ist die Navigation und da ist der Chat und was auch immer. Uns fällt's aber total schwer, in diese mobile Denke, ähm, zu gehen. Und das ist, das ist der zentralere Unterschied, aber es kann auch sein, dass die Asiaten einfach, äh, viel eher auf Feedback von ihren Freunden stehen. Das, äh, möchte ich nicht ausschließen. (lacht) Da ihr, in Japan seid ihr auch aktiv. Also zumindest hab ich gesehen, dass ihr auch eine Domain in Japan registriert habt. Und, äh, ich weiß nicht, ob ihr Kunden dort habt, aber zumindest habt ihr die Domain erst mal im Portfolio, gell? Wir sind international aktiv, aber ich würde nicht von der Domain, vom Domainportfolio ableiten, wie unsere Expansion aussieht. Äh, haben wir einen japanischen Kunden? Ja, das kann sogar sein, ja. Ne, die habt ihr wahrscheinlich im Zuge dessen einfach mal irgendwann registriert. Ich glaub, die habt ihr auch schon, äh, sehr, sehr lange im Portfolio. Okay, das heißt, du sagst, es könnte ein Kulturreise-Thema sein. Aber du hast dich aber sehr gut vorbereitet. Ja, ja, ja, siehste mal, ja, ja, okay. Nein, das ist aber eine scharfe Hypothese, die du da aufgestellt hast, ja, dass Desktop quasi das nächste, ähm, stationäre Geschäft ist. Finde ich, finde ich gut. Also, ähm, absolut. Okay, sprengen wir über das Thema Livestreaming. Ähm, auch so 'n Thema, was, was in Asien vor allem jetzt während der, während der Covid-19-Pandemie richtig schön explosionsartig groß geworden ist. Das Interessante ist ja auch, wenn man nach Asien blickt, dass sie es ja wirklich über Livestreaming schaffen, Produkte, die eigentlich traditionell nicht so wirklich kompatibel sind für den E-Commerce, dort zu vertreiben, finde ich super interessant. Ähm, Livestreaming hier in Deutschland, da hatte ich letztes Mal auch mit dem Florian Heinemann schon beim OMKB, ähm, Talk zu, zu gesprochen, ist ja wirklich noch so ein bisschen in den Kinderschuhen, ja. Ich sitze jetzt gerade hier tatsächlich physisch in Osnabrück und wir haben hier einen Modehändler, der, der streamt jetzt auch ab und zu mal ins Netz. Äh, scheint damit auch für seine- L&T? -kann sein, ja, genau. (lacht) Der war auch schon Podcast. Ja, ja, ja, siehste, siehste, ja, genau. Die Welle, die Welle. Die Welle ist geil, ja, finde ich, finde ich absolut. Ähm, also die machen das schon gut. So, und wie erfolgreich die sind, weiß ich natürlich nicht, ne. Also da, da hab ich jetzt keine Detailinformationen, so. Wie stehst du zum gesamten Thema Livestreaming im E-Commerce? Glaubst du, das, das ist jetzt wirklich so 'n essentieller Marketingbestandteil, den man als E-Commerce-Händler perspektivisch zumindest mit auf die Agenda schreiben muss? Dass das natürlich jetzt nicht der absolute Revenue Stream sein wird, kurzfristig betrachtet. Ich glaube, das ist klar, obschon man, wenn man sich die Zahlen in Asien anschaut, ja durchaus ins, ins Banken gerät. Aber wie stehst du zum, zum Thema Livestreaming, E-Commerce? Ja, ähm, ich glaube, wenn wir jetzt mit deutschen Experten uns unterhalten, dann, wa-Und die sich so einen Livestream angucken, dann stellen die sofort die Parallele her zum Teleshopping, weil Teleshopping ist ja auch ein Moderator in einem schönen Studio, der verkauft irgendwie Perlen und was auch immer. Ja, das stimmt ja auch und das ist ja auch so ein Markt, der macht, glaube ich, alleine in Deutschland so zwei Milliarden, wächst immer so ein, zwei Prozent. Also Inflationsbereich ist der sozusagen ... Es scheint immer wieder genug alte nachzukommen, die dann irgendwie die ein, zwei, drei TV gucken. Hast du es mal gekauft im Live-TV-Shopping? Nein, aber ich muss sagen, früher, als es bei DSF noch im Abendprogramm das Messerset gab, wo das Messer vom Brot, die Dose bis auch die Schuhsohle zerschneiden kann. Also ich muss sagen, ein unerfüllter Traum meiner Kindheit ist immer noch das Titanium-Messerset, was es beim DSF gab. Aber ansonsten ... Wir brauchen ja noch ein Speaker-Geschenk. Wenn ich mir aber jetzt ... Wenn ich mir erinnere an den Podcast von der OMR mit Knossi, der im Grunde genommen auch einen Livestream macht, auf Twitch, auf einer Plattform, die dann eine ganz andere Generation noch mal anspricht, die eigentlich für Spiele gemacht worden sind. Da sieht man ja, es gibt auch die deutlich jüngere Generation, die weggeht vom linearen Fernsehen und in so ein interaktives Format reingeht. Deswegen, glaube ich, macht es Sinn, in Kohorten zu denken. Ich glaube, sozusagen die Kohorte OLA, meistens Frau 65 plus, die kriegt man nicht mehr in so ein synchrones Livestreaming. Die bleibt in ihrem linearen Fernsehen drin. Dich und mich, die sowieso schon viel zu tun haben und die so hart auf das Thema Website öffnen, suchen, kaufen drin sind, die wahrscheinlich auch nicht. Aber die Generation, die noch mal zehn Jahre jünger sind, die ihr ganzes Medienverhalten ganz anders lernen und wahrnehmen, die lassen sich schon mitnehmen. Deswegen müsste, wenn jetzt About You oder Salando ganz konsequent denkt, müsste auf jeden Fall so Shoppingformate ausprobieren bei einem Twitch, von denen weder du noch ich wissen, wie die eigentlich aussehen müssen, weil wir weder Zielgruppe sind noch geeignete Moderatoren. Wobei das nehme ich zurück. Ich biete mich hiermit als Moderator an. Ich glaube, ich kann Messersets insbesondere extrem gut vorstellen. Absolut. Und für bestimmte jüngere Kohorten ist das, glaube ich, ein total cooler Weg, aber ähnlich wie es bei vielen anderen Medien oder Phänomenen so ist, es gibt quasi nicht mehr diesen einen großen Kanal, dieses eine Ding, was für viele funktioniert, sondern die Trends werden kurzzyklischer und die Kohorten werden kleiner. Aber das gibt halt die Möglichkeit dann, für diese eine Kohorte, für diesen Trend dann auch der dominierende Anbieter zu werden und sich damit in die nächste Kohorte vorzuroppen, in den nächsten Trend. Das ist eigentlich ein ziemlich cooler Effekt in dem Markt, weil das nämlich auch bedeutet, dass die großen Anbieter, also wie ein Amazon, wie ein Zalando, eben nicht automatisch diese neuen Kanäle für sich ownen und entdecken können. Genauso wenig wie jetzt die Fernsehsender Netflix und Twitch fluten mit ihren Formaten. Und das ist eigentlich eine coole Botschaft für Gründer. Absolut. Jetzt hast du gerade über Kohorten gesprochen, Kohortenanalysen. Noch mal in eure Organisation hineinblickend, in den Spraker. Wie orchestriert ihr in eurer Organisation das gesamte Thema Trend Scouting, New Business Development? Wie geht ihr damit um? Weil du hast ja gerade auch gesagt, wir stehen permanent unter dem Druck, uns neu erfinden zu müssen. Rein interessenshalber für mich: Gibts da bei euch 'ne Unit oder ist das so fest bei euch in der DNA verankert, dass ihr euch permanent auf die Suche macht nach dem nächsten neuen großen Ding für euer Segment? Jetzt, wo wir gerade über Kohorten, Analyse und Co sprechen, finde ich, passt das eigentlich inhaltlich ganz gut. Ja, super Frage. Wird immer wieder gefordert von einzelnen Abteilungen: „Wir brauchen hier einen Business Developer für Product. Wir brauchen hier noch so einen Menschen für Growth Marketing. Wir brauchen hier jemanden, der sich mal so ganz innovatives Zeugs überlegt für die Kunden. Das halte ich für falsch. Ich glaube, das ist Führungsaufgabe, ursprüngliche Führungsaufgabe, die Leute zu challengen, jeden Tag den Status quo zu hinterfragen, zu sagen: „Ist das eigentlich gut, was wir machen? Warum hat das jetzt so lange gedauert? Warum sind wir nicht auf die Idee gekommen, auf die vielleicht ein Wettbewerb gekommen ist? Warum probieren wir nicht mal das und das? Und ich war ja selber Trendscout bei Otto. Also cool für mich. Ich hatte quasi keinen operativen Auftrag und konnte halt forschen und konnte damit lernen, aber eigentlich hätte das, was ich gemacht hätte, das hätte ein Abteilungsleiter machen müssen, der operativ in den Funktionen sitzt und dann auch sagt: „Komm, 20% meiner Zeit mit dem Team muss ich damit verbringen, neue Dinge zu verproben, nicht neu zu erfinden, mich immer wieder zu hinterfragen, weil wenn ich das nicht tue, werde ich per Definition aus dem Markt gefegt. Und deswegen versuche ich – das ist meine Meinung als Gründer und Co-CEO –, solange es geht, diese dedizierten Funktionen abzuwehren. Irgendwann passiert das. Irgendjemand mit Personal-Einstellungsrecht wird sich dann jemanden einstellen, der nebenbei dann irgendwie so eine Art innovatives Projektmanagement macht, so ein Corporate Development Officer. Aber solange ich da mitreden kann, versuche ich es zu vermeiden und erwarte von den Führungskräften, dass sie das selber hinbekommen, dass sie sich selber challengen. Und sie werden natürlich auch von uns massiv gechallenged, permanent. Und wir werden auch gechallenged. Boris challenged mich die ganze Zeit. Ich sage Boris die ganze Zeit, es ist mega anstrengend, aber das ist die einzige Möglichkeit, an der Spitze zu bleiben. Okay, finde ich sehr sympathisch, dass du sagst, ich will eine gewisse Omnipräsenz auch auf das Innovationsmanagement braucht dafür keine explizite Unit, sondern das ist schon meine Anspruchshaltung gegenüber den Führungskräften, dass sie sich eben auch dieses Thema kümmern. Finde ich sehr sympathisch. Du hast eben darüber gesprochen, dass ihr bei Spriker gerne auch Erfolge feiert. Finde ich gut. Ihr habt ja auch viele Erfolge zu feiern.Das ist ja noch viel besser. Ihr habt ja mit Sicherheit auch sehr, sehr groß gefeiert, dass ihr es jetzt in den magischen Quadranten geschafft habt von von Gartner. Das ist ja schon mal richtig cool. Ähm, die loben euch auch an vielen, vielen Stellen. Ich finde, innerhalb dieser Kürze der Zeit dort bei Gartner gelistet zu sein, ist ja schon mal fantastisch. Also das ist ja schon mal Chapeau. Ähm, wo viel Sonne ist, ist gewissermaßen, Alex, auch ein bisschen Schatten, zumindest ein wenig Schatten. Ja, Gartner bemängelt ja auch ein paar Dinge. Die bemängeln ja ganz konkret die geringen Personalisierungsoptionen, die fehlende Integration mit mit CDPs, wobei ihr jetzt ja auch mit mit Dynamic Yield am am Start, äh, seid. Also auch da im Personalisierungsbereich sehe ich zumindest Bewegung und gleichermaßen die Fokussierung als Service-based Company statt Product-based Company auf Basis eures doch, äh, deutlich stärkeren, dominanteren Revenue Streams in Richtung, ähm, Services. Wie stehst du denn zu der Kritik von Gartner? Ja, der dritte Punkt ist falsch tatsächlich. Da gab es ein Missverständnis. Also wir haben mit Gartner viel darüber gesprochen, wie funktionieren eigentlich Projekte? Wie viel Anteil an einem Projekt macht eigentlich eine, macht Service aus? Und in unserem Business ist es ja so, dass wir verkaufen eine Software oder vermieten ein Softwarerecht und dann hast du halt Developer, also ein ganz klassisches Projekt-Setup von einer Agentur, die damit entwickeln. Und dieser, äh, dieser Anteil, der Kostenanteil in diesen Projekten, der ist natürlich, äh, personalseitig viel höher in den Services. Ähm, diese Services werden aber von den Agenturen gemacht. Also sozusagen unser Serviceanteil im Unternehmen ist deutlich unter zwanzig Prozent und der liegt-- den gibt es, den gibt es auch nur deshalb, damit wir Agenturen entsprechende Trainings anbieten können. Ähm, da gab es aber, da gab es im letzten Quartal quasi eine Missabstimmung. Das ist auch schon angemerkt. Das ist also Fehlinformation von Gartner. Ja, sie haben quasi den, ähm, den, äh, den, den Ökosystemumsatz sozusagen extrapoliert und gesagt: „Okay, wenn dann quasi, wenn die Projekte so groß sind, dann müsste ja quasi euer Umsatz so groß sein." Das haben sie falsch interpretiert. Also der Serviceumsatz ist deutlich kleiner, äh, als bei Gartner angegeben und jeder, der so bis drei zählen kann, kann das, wird sich das auch, äh, selber schon überlegt haben können, sonst würden wir gar keine Investoren finden. Kein Investor investiert in eine Agentur zu Software Multiples. Und das ist nicht der Fall. Ähm, und die, bei den anderen Kritikpunkten, äh, A) Klar, wenn Gartner das so wahrnimmt, müssen wir an zwei Stellen nacharbeiten. Einmal natürlich in der Kommunikation, wenn wir der Meinung sind, das ist nicht so, wir sind da deutlich besser, wir haben da entsprechende Partner. Wir sind vielleicht nicht besser als der Wettbewerb, aber auch nicht schlechter. Äh, oder wenn die Kritik stimmt und, äh, wir debriefen auch ja nicht nur mit Gartner, sondern auch mit IDC und Forester, also allen großen Analysten, die uns bewerten, das Produktteam und das ist für uns auch fairerweise ein Lernprozess, weil wir natürlich sehr, sehr, sehr, sehr von innen heraus in der Technologie argumentiert haben und dass vielleicht bei Analysten anders funktioniert und wir machen das jetzt seit einem halben Jahr intensiver. Mit dem sind wir tatsächlich mit Abstand das jüngste Unternehmen, was jemals in diese Magic Quadrant gekommen ist. Ähm, sozusagen die jüngsten anderen Wettbewerber haben doppelt so lange gebraucht, also mindestens zehn, zwölf Jahre alt. Äh, da kann man sich ungefähr überlegen, wo wir dann in zwei, drei Jahren stehen im Magic Quadrant. Ähm, aber wir nehmen das schon ernst und geben das auch, äh, den Teams mit, den Product Marketing Teams natürlich, aber auch den Produktteams, auch den Customer Teams und, äh, challengen das auch. Und das ist ja nicht so, es gibt ein Quadrant und dann redet man in einem Jahr wieder, sondern man redet ja permanent, ähm, mit denen. Und für uns ist es halt super interessant zu sehen, wie jetzt auch so ein IDC Analyst, mit dem wir noch nie zu tun hatten, wie guckt denn der auf uns? Was nimmt denn der eigentlich wahr? Weil das, was der wahrnimmt, nehmen wir vielleicht auch Kunden wahr und so kommt man mal ein bisschen raus aus seiner Filterblase. Das ist eigentlich ganz schön, äh, äh, und auch eine total coole Hilfe. Äh, und, ähm, und, ähm, deswegen glaube ich, dass es, ähm, abgesehen von offensichtlichen Fehlern wie dem Service, äh, Umsatz, hilft uns das, als Company besser zu werden. Cool. Was, was war das denn für ein Impact, ähm, als, als ihr dort, äh, aufgeschlagen seid, plötzlich in diesem (...) ? War, war das salesseitig schon so ein Beschleuniger, dass du sagst: „Okay, jetzt haben wir wesentlich mehr Visibilität." Ist noch zu, ist noch zu früh. Noch ist das quasi, schlägt das noch gar nicht quasi in den, in den Daten so durch. Ähm, wir reden ja schon jetzt ein bisschen länger mit den ganzen Leuten. Die empfehlen uns auch schon für viele Cases. Wir kriegen schon, ähm, auch Kunden, die gesagt haben, Gardner hat gesagt, wir sollen mal mit euch reden. Das gibt es schon. Oder auch ein Forester hat das gesagt oder IDC. Ähm, aber wie jetzt der Nettoeffekt ist, wo man sagt, hätte wir jetzt da nichts gemacht, wäre man nicht gewesen versus, ähm, äh, äh, versus, ähm, dem, was wir jetzt erreicht haben, ähm, das kann ich wahrscheinlich in ein, zwei Jahren sagen. Ich habe die Vermutung, dass es für den deutschen oder für den zentraleuropäischen Markt nicht so einen großen Impact hat, weil, äh, hier dir, hier Gardner und Forester als, ähm, als Plattform nicht so eine große Rolle spielen bei der Informationsbeschaffung. Da ruft er dann doch lieber bei PwC an oder irgendeine andere Beratung und lässt dich über ein, äh, über ein Produkt informieren. Ähm, es hat aber natürlich einen großen, eine große Auswirkung in Märkten, wo wir selber eine geringe Brand Awareness haben. Das ist so UK, USA, Indien, Japan zum Beispiel auch, Australien. Ähm, da sind diese Plattformen viel selbstverständlicher, äh, in der Customer Journey, im Auswahlprozess. Ähm, und da kommt man, und das ist auch ein bisschen das Feedback, was wir von anderen Gründern eingesammelt haben. Wir haben ein extrem großes Netzwerk auch in Berlin und in Deutschland, äh, mit anderen Gründern, die auch in anderen Ländern schon expandiert sind. Da hört man schon, dass das ganz zentrale Impact-Geber sind. Also es wird auf jeden Fall einen Effekt haben, wie groß der Effekt jetzt ist, runtergerechnet auf einen, auf irgendwie den Zeitraum, äh, zwanzig zwanzig, zwanzig einundzwanzig, kann ich dir noch nicht sagen. Klar. So, erst mal ein PR-Diamant und ihr spielt das Thema ja auch sehr gut und sinnvoll. Von daher glaube ich ... Aber da kommen noch, da kommen noch, äh, du kannst ja mal den IDC-Report runterladen. Da sind wir schon, äh, knapp vor dem Leader Quadrant. Ähm, bei Forester kommen jetzt auch noch ganz spannende Reports. Also das ist eine, ähm, das ist eine Zeitfrage und da muss man auch sagen, ähm, dadurch, dass wir in den USA ja noch nicht so lange aktiv sind und dort erst wenige Kunden haben, die meisten Analysten ja in den USA sitzen, ist deren Fokus natürlich sehr stark auf Unternehmen, äh, die einen US-Fokus haben. So, das wird in den nächsten zwei, drei Jahren haben wir da sicherlich auch ein ganz anderes Standing. Mehr Kunden, die sich dazu informieren und, äh, ähm, auch ein größeres Netzwerk. Das ist, das ist etwas, das kannst du jetzt nicht erkaufen. Du kannst jetzt nicht sagen, ich möchte jetzt, ich gebe jetzt eine halbe Million aus und dann ranke ich höher. Das ist einfach ein klassisches B2B-Spiel, das dauert lange.Okay, gut zu wissen, dass man sich da nicht einkaufen kann. Alright, äh, sprechen wir mal ein bisschen über Cyber Security im E-Commerce. Ihr sucht ja aktuell einen Head of Security. Ja, unter anderem habt ihr dann ja auch so 'n, so 'n Stück weit ... Oder? Ist das richtig? Du wirkst voll nachdenklich. Ne, also es, es, äh, es gibt mehrere Security-Rollen. Also es gibt auch, also es gibt das ja für IT, es gibt das ja für Compliance, aber es, ja grundsätzlich Menschen, die sich mit Daten, Servern auskennen, das ist schon hilfreich, ja. (Lachen) Okay, okay. Ja, da, da referenziert ihr ja auch auf die ISO siebenundzwanzig null null Norm etc. Jetzt mal ungeachtet dessen, dass, äh, das Thema hatte ich auch, ähm, beim, äh, letzten Talk mit, äh, Florian Heinemann, der dann auch die Hypothese in den Raum geworfen hat, die da lautet: Na ja, eigentlich beschäftigen sich viel zu wenige Unternehmen mit diesem Thema, obwohl's eben auch essenziell ist. Äh, wie steht ihr denn dazu? Klar, das ist mit Sicherheit für, für euch, ich glaub, da, da muss man, äh, wie du eben so schön gesagt hast, auch nur von eins bis drei zählen, äh, ein sehr, sehr essentielles Thema. Aber wie stehst du denn persönlich zu diesem Thema, ähm, Cybersecurity und, und, ähm, hast du da auch mit Blick nach vorne, was die Anzahl an Cyberangriffen angeht, ähm, ja, weiterhin ein entspanntes Gefühl, auch auf Deutschland betrachtet? Oder wie, wie gehst du in Summe mit, mit diesem Ökosystem Cybersecurity auch als, äh, Startup, wobei mit zweihundertfünfzig Mitarbeitern und, ähm, eurer Historie seid ihr ja faktisch kein Startup mehr. Wie gehst du damit in, in Summe um? Das ist schon ... Also, es, es bereitet mir keine schlaflosen Nächte. Wäre man, würde man unter Verfolgungswahn leiden, dann könnte man, glaub ich, jeden Tag ungefähr hundert Angriffe konstruieren, wo man sagt: „Okay, wenn sich jetzt hier ... Aber hier ist der Drucker jetzt noch ganz normal ins WLAN eingewählt und wenn jetzt da das rauskäme, äh, wenn da jetzt jemand Social Engineering machen würde, jetzt bei den-- auf die Mitarbeiter bezogen, dann könnten dann vielleicht irgendwie Kundendaten rausgehen. Also, ähm, das ist nun mal quasi, äh, sozusagen der Krieg unserer Zeit, in Anführungsstrichen, der geschlagen wird von, von überall. Man muss sich damit auskennen. Das ist Teil unseres Auftrags, auch als Softwareunternehmen, ähm, sowohl intern, also um interne Systeme zu schützen, mit denen wir arbeiten, aber auch extern, je, weil wir natürlich auch zunehmend, äh, äh, in dem, in dem, äh, Plattform-as-a-Service-Geschäft, äh, ähm, auch, ähm, Geräte warten, die dann sicherlich, die liegen nicht bei uns im Keller, die Server, die liegen dann schon bei AWS oder in der Google Cloud oder wo auch immer. Aber auch da muss sich jemand darum kümmern, wie ist es konfiguriert, wie findet der Datenaustausch mit den Unternehmen statt. Wir haben natürlich das Glück, dass unsere Systeme sozusagen sehr, sehr modular gestaltet sind. Das heißt, du kannst jetzt nicht über das Frontend direkt irgendwie die Kerndatenbank zurückgreifen. Das ist natürlich hier, da haben natürlich die älteren Anbietern, Anbieter deutlich schwerer, das zu schützen, rein technisch. Äh, aber ich glaube, der Aufwand und auch, ähm, äh, sozusagen auch die Ressourcen, die du da reinstecken musst, um ein Produkt zu schützen, werden immer größer. Das wird auch dann sich durchschlagen auf den, auf den, äh, Lizenzpreis. Kann ich mir zumindest gut vorstellen, äh, äh, wenn du da mehr als ein Head of Security hast und dann Leute, die es halt permanent reviewen müssen und das Monitoring-System entsprechend aufbauen müssen, um Leute zu schützen, ähm, das geht als Enterprise-Anbieter nicht anders. Und das ist ja auch fairerweise der Grund, warum ich jetzt nicht selber einen privaten E-Mail-Server betreibe, sondern klar, bei Gmail bin, weil ich weiß, okay, äh, ich gebe natürlich ein Stückchen meiner Daten preis, klar, aber es ist extrem unwahrscheinlich, dass, äh, äh, jemand über Spoofing mir meine Mail klaut. Ja? So was wird da wahrscheinlich nicht passieren. Und genauso wird die Erwartung von Enterprise-Kunden, die auch uns gegenüber, also die On-Premise-Kunden, die sagen: „Wir wollen es irgendwie selber hosten, haben ja in der Regel selber so ein Security-Setup und können das dann selber schützen. Paar SaaS-Kunden sind da anders aufgestellt. Die erwarten halt mehr Security von uns. Ähm, wird Teil des Product Offerings aus meiner Sicht und wird zentraler, weil natürlich das die zentrale Angriffsstelle ist für, äh, für, äh, für viele, ähm, äh, für viele Kriminelle. Und wenn man der These folgt, dass die Wertschöpfung über das digitale Interface erfolgt, also wie ich verkaufe, nicht was ich verkaufe, äh, wäre natürlich das Angriffsziel auch immer attraktiver. Absolut, absolut. Das heißt, du sagst, äh, den Headcount, die People, die du da für dieses Thema vorhalten musst, auch als Breaker, auch mit Anspruch, äh, noch stärker in den, äh, im Bereich Enterprise aktiv zu werden, beziehungsweise ihr seid dort ja schon aktiv, der wird tendenziell eher steigen. Ja, ja. Also, es gibt eigentlich keinen Trend, der darauf einzahlt, zu sagen, das wird weniger. Klar, nachvollziehbar. Okay. Gut, Alex, äh, letzte Frage. Wir sind ja schon fast am Ende unserer Zeit. Äh, Preisflexibilität im E-Commerce. Ähm, ihr seid ja auch im B2B-Bereich sehr aktiv. Ähm, dort ist natürlich der, der Einsatz von KI oder grundsätzlich von regelbasierten Lösungen, was Verhandlungs-, ähm, ja, Massen angeht, noch mal ein bisschen anders geartet als im B2C-Bereich. Was will ich mit meiner, mit meiner Anmerkung beziehungsweise mit meiner Frage von dir, ähm, hören beziehungsweise beantwortet wissen? Inwieweit beschäftigt ihr euch vor allem auch im B2B-Bereich mit dem Thema der Preisflexibilität, weil hier natürlich im B2B-Bereich viel, viel stärkere Diversifikation, äh, ausgeprägt ist, was die Preisstrukturen angeht. Ähm, nutzt ihr da oder plant ihr da weiter noch, noch, äh, durch, durch künstliche Intelligenz oder durch, ähm, regelbasierte Vor-- Vorgaben oder, ähm, ja, Möglichkeiten und Features, äh, im B2B-Bereich, den, den kompletten, ähm, ja, Verkaufsprozess zu supporten? Oder ist das jetzt ein Thema, wo du sagst, das ist für uns völlig uninteressant, das machen wir im Zweifel mit Partnern, die wir dann irgendwie an die Plattform anschließen? Jetzt auch explizit für den B2B-Bereich. Wir haben die meisten unserer neuen Projektanfragen sind B2B-Kunden, weil die Plattformen-Und dafür noch besser passt als im B2C-Bereich, ne? Super komplexe Workflows kannst du anlegen, du kannst halt beliebig viele Preise anlegen. Das schlägt das Herz in meiner Brust sozusagen an zwei verschiedenen Stellen. Ja, ich verstehe quasi jeden B2B-Konzern, der sagt: „Herr Graf, unser Geschäftsmodell ist das Komplexeste, was Sie sich je vorgestellt haben. Jeder Kunde, jedes Produkt hat einen anderen Preis. Wir können das nicht offenlegen." Auf der anderen Seite sage ich: „Na ja, aber ein Teil davon offenzulegen, Verfügbarkeiten zu zeigen, sozusagen das zu kalkulieren, das ist nun mal ein Teil des Tricks, um im E-Commerce erfolgreich zu werden. Wenn man das nicht macht, wird man wahrscheinlich deutlich schlechtere Conversions sehen, was immer auch das Interface ist. Das kann das SAP-Interface irgendwie hinten sein, wo das eingespielt wird und auch das Frontend der Webseite. Ähm, und da muss man sagen, dass die, äh, dass die meisten Unternehmen haben, äh-- die meisten Unternehmen haben Schwierigkeiten, diese Preislogiken zu, äh, zu institutionalisieren, die aufzuschreiben und zu sagen: „Okay, nach welcher Preislogik geht das dann vor?" Dann ist es dann doch schon sehr, sehr oft so 'nen, äh, ja, der Herr Müller, der kennt den Herrn Frank und der kriegt immer drei Prozent aufs Konto hier und diese Latten, die waren schon immer dabei und wenn wir den nicht liefern, dann ist er... Es gibt also ganz, ganz viel, ähm, äh, nicht externalisierbares Wissen, was in dieser Preisfindung steckt, die erst mal nichts mit dem System zu tun hat. Und dann ist es dann oft eher so ein organisatorischer, kultureller Wandel, dahin zu kommen, zu sagen: „Okay, das geht aber nach vorne nicht mehr. Wenn wir schneller werden wollen, wenn wir effizienter werden wollen, dann müssten wir das institutionalisieren." Dann, dann muss der Herr Müller mit dem Herrn Franke sich mal zusammensetzen und, und dann setzt sich vielleicht noch jemand daneben und sagt: „Guck mal, das neue System, das gibt dir noch bessere Preise, noch bessere Angebote. Du bekommst vielleicht noch besser Feedback." Äh, und das ist eigentlich der größere, das ist die größere Stellschraube in den meisten, äh, in den meisten Unternehmen. Und klar, wir haben Kunden wie den Sourcibility, die haben quasi so eine krasse Preismatrix. Da gibt's dutzende Milliarden Preise. Ja, das ist auch erst mal schön, (lacht) aber es führt natürlich auch zu einer gewissen Unübersichtlichkeit. Und was noch viel kritischer ist: Es gibt oft in Unternehmen gar nicht diesen Anforderungsmanager, der das alles handeln kann, der sagen kann: „Okay, wie ist denn jetzt eigentlich, wie geht denn das System vor? Also wenn A, B, C passiert, was ist denn D?" Also es gibt diesen einen Typen nicht oder diese eine Frau nicht, die das entscheiden kann und das ist der, das ist der eigentliche Eng-- das ist der eigentliche Engpass. Okay, das ist die Business-Logik letztendlich. Mhm. Okay. Cool. Okay, Alex, mit Blick auf die Zeit sind wir jetzt, ähm, fast am Ende. Ähm, ihr habt jetzt demnächst euer eigenes Spryker-Event? Ja, die Spryker XITE. Soweit happy mit der Anzahl an Teilnehmern, die sich bisweilen registriert haben oder geht da noch mehr? Es geht immer mehr. Ich will mich auch sehr freuen, wenn hier, äh... Wir geben Freitickets raus, hier in den Stream. Nein, es kann sich jeder kostenlos, äh, ähm, anmelden. Wir haben auch ziemlich coole Sprecher, äh, dort. Marco Böris freut mich am meisten, weil der spricht so selten. Das ist ja einer der berühmtesten europäischen Gründer, jetzt mit einem Fonds unterwegs. Und, äh, äh, ja, also in der Anmeldezahl haben wir die tausend locker geknackt, was jetzt für den Vendor Summit schon ganz cool ist. Wie viel sich davon live einloggen und man aktivieren kann. Werden wir sehen. Haben wir uns ein paar Sachen ausgedacht, äh, aber wir sind ja im Jahr der Neuerfindung der Events (lacht) und lernen da, glaub ich, auch noch dazu. Okay, cool. Alex, das war mir ein Vergnügen. Es war eine Ehre, heute mit dir die Stunde verbringen zu dürfen. Ich sage herzlichen Dank für deine Zeit und, äh, ja, dann, äh, bis hoffentlich ganz bald. Vielen Dank für die Einladung. Weiterhin viel Erfolg mit eurer Konferenz. Gerne. (Musik) So, da sind wir wieder und das war tatsächlich der finale Vortrag, das finale Content Piece heute an einem, wie ich finde, wieder ganz spannenden Tag bei der OMKB mit vielem wertvollen Input, ganz tollen Fachvorträgen aus den unterschiedlichen Bereichen und den Roundtables, die ich, wie ich finde, das hervorragend abgerundet haben. Jetzt liegen mittlerweile tatsächlich schon wieder über neun Stunden Live-Content hinter uns am Ende eines langen Konferenztages hier bei der OMKB. Wir hatten über tausend Teilnehmerinnen und Teilnehmer heute aktiv auf unserer Plattform und in den, in der Hochzeit auch über sechshundert tatsächlich parallel in unseren unterschiedlichen Vorträgen und Themensessions. Freut uns persönlich sehr, dass wir auch viel positives Feedback einsammeln konnten auf der Plattform und auch in den diversen Social-Media-Kanälen von LinkedIn, über Xink, den Xing bis hin zu Facebook haben wir da ganz viel von euch gesehen. Ganz herzlichen Dank da auch in eure Richtung. Das ist natürlich etwas, was uns mit ganz viel Freude und Stolz erfüllt. Christoph, du als Strippenzieher des heutigen Tages, bist du zufrieden mit der OMKB? Ja, Mario, wow. Was soll ich sagen? Also insgesamt, ähm, ja, ich weiß nicht, welche Schulnote ich vergeben soll, weil wir wollen immer noch Luft nach oben haben. Deswegen sage ich mal, eine zwei plus und nächstes Mal holen wir dann die, die Eins schon mal. Nein, es war ein insgesamt mega cooler Tag. Mir haben die ganzen Talks, die Roundtables extrem viel Spaß gebracht. Was mich insbesondere auch gefreut hat, ist die Interaktion der ganzen, ähm, Teilnehmer. Also was wir im Chat beobachten konnten, wie an den Umfragen teilgenommen worden ist. Erste Sahne. Also es hat sich insgesamt super ausgezahlt, auch auf diese interaktive Event-Plattform zu setzen. Das werden wir konsequent fortführen, werden schauen, was sich da zukünftig noch für weitere Möglichkeiten ergeben. Ich möchte das jetzt auch eben nutzen, um euch zu danken, dir Mario und dir, Schaab, für die wieder mal erstklassige Moderation. Ich habe zwischendurch eine Umfrage abgefeuert, ähm, wie die Moderation so angekommen ist und, äh, war wirklich-Die überwältigende Mehrheit der Teilnehmer hat gesagt mega gut. Also ihr seid alte Hasen im Showgeschäft. Ich glaube, ihr solltet die Dienstleistung jetzt mal anbieten für andere Formate, vielleicht irgendwie so ein RTL zwei Love Island oder so könnte ich mir gut vorstellen, vielleicht mal so einen Sommer lang. Nein, das war Passt ganz gut zu meinem Profil, das muss ich sagen. Ich finde, das ist wirklich ein guter Input. Also es war insgesamt super geil. Wir werden ab morgen einsteigen zu Recappen, zu gucken, was können wir beim nächsten Mal noch besser machen? Und wir werden vieles noch besser machen und noch mehr auffahren. Und vielen Dank auch an das gesamte Team im Hintergrund, an Jenny, an Lara, an Johannes, an Louisa, alle, die rund die OMKB mitgewirkt haben. Das war große Klasse. Vielen lieben Dank und ich freue mich, heute Abend ins Bett zu fallen. Ja, das glaube ich sehr gerne. Da möchte ich das noch einmal abrunden und Danke sagen, natürlich auch an unsere Sponsoren, die uns den Tag über unterstützt haben. Ganz herzlichen Dank an euch, die ihr uns bei der OMKB, die Treue haltet und dieses Format unterstützt. Dann möchte ich euch allen danken, allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die heute über Stunden unseren Livestreams verfolgt sind. Bin fest davon überzeugt, dass wir einen Mehrwert in eure Richtung heute einbringen konnten und möchte mich zu guter Letzt bedanken bei der eSport Factory, unseren Gastgebern für heute einer fantastischen Regie. Ich winke einmal kurz rüber. Ganz herzlichen Dank an euch, dass das wieder so reibungslos funktioniert hat. Und zu guter Letzt ein ganz herzliches Dankeschön an Jenny, die im Hintergrund heute ganz viele Strippen gezogen hat, die einmal etwas nervös wurde, als die Dame von Montblanc, die liebe Maria, etwas repärt, muss man sagen, zum Vortrag erschien. Aber es war ein, wie ich finde, in Sommer toller Tag. Ich möchte euch einladen zur nächsten OMKB. Jawohl, Schaab hat es erwähnt. Wir machen weiter. Wir nehmen uns für das nächste Jahr einiges vor im Hinblick auf die Qualität der Contents, der Speaker, der Plattform, mit der wir arbeiten werden. Ihr könnt vieles an Neuerungen von uns erwarten. Und Jenny hat es heute schon gepostet auf unserer Plattform. Es gibt für alle Teilnehmer, die heute mit dabei sind, noch ein kleines Schmankerl. Und zwar könnt ihr euch nur heute noch gratis anmelden zur nächsten OMKB am zweite Februar zweitausendeinundzwanzig. Also leicht zu merken, das Datum zweite, zweite, zweieinundzwanzig. Wir freuen uns, wenn wir euch alle spätestens dann wiedersehen. Der Code zur Anmeldung steht in der Plattform, lautet „OMKB Community Friends. Also meldet euch fleißig an, seid wieder mit dabei und wir wünschen euch einen wunderschönen Feierabend. Den habt ihr euch alle auch redlich verdient. Bleibt gesund, passt auf euch auf und bis bald. Tschüss und auf Wiedersehen hier aus Osnabrück.(fröhliche Musik)
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