Hallo. Herzlich willkommen zurück, äh, live aus unserem Studio in Berlin. Wir haben tatsächlich eine Überraschung für euch heute parat. Und zwar habt ihr eigentlich laut Agenda jetzt den Josef Springel von Pinterest erwartet, Partnermanager DACH, aber Josef musste sich kurzfristig krankheitsbedingt abmelden und so wurden wir gestern überrascht und haben uns an die Telefone gesetzt und haben tatsächlich gestern Abend um ungefähr halb neun, dürfte ich-- dürfte es gewesen sein, das erste Mal Kontakt gehabt zu unserem Speaker und Protagonisten der nächsten mindestens fünfundvierzig Minuten und ich freue mich total, auf der einen Seite, dass wir so einen Hochkaräter und erfahrenen digitalen Marketingexperten für unsere Runde gewinnen konnten und auf der anderen Seite noch mehr, dass wir wieder jemanden haben hier aus Berlin, der tatsächlich auch die Zeit hat, so kurzfristig zu uns ins Studio zu kommen. Und da erst einmal für diese Kurzfristigkeit ganz, ganz herzlichen Dank in deine Richtung und herzlich willkommen bei uns in der OMKB Community, lieber Dirk Freitag. Hallo, schön, dass du da bist. Hallo und guten Tag. Schön, dass ihr mich habt. Jawohl. Ähm, wie war das für dich, als wir dich gestern Abend kontaktiert haben um halb neun? Hast du gesagt: „Jawohl, da bin ich dabei." Wir sind ja über einen Freund verbunden worden und wenn der Freund, äh, den wir zusammenhaben, sagt: „Das ist was Gutes", dann, äh, (übersprechen 00:01:13) akzeptiere ich das und mache damit. (lacht) Sehr schön. Ähm, Dirk, wir werden gleich ganz viel über deine berufliche Laufbahn sprechen. Du hast ein sehr bewegtes berufliches Leben schon hinter dir, steckst natürlich auch immer noch mitten drin. Das muss man sagen. Und ich möchte euch, liebe UMKB-Community, den Dirk einmal vorstellen und seinen Werdegang einmal skizzieren, ehe wir dann in einige ganz spannende Themenbereiche und Wendungen seiner beruflichen Laufbahn einsteigen werden. Dirk selbst hat in Osnabrück studiert, ähm, war zwei Jahre lang bei der Firma Bull, französischer Hersteller von Computerzubehör, der mittlerweile unter Artos firmiert und hat dann, und da werden wir auch gleich einsteigen, im Jahr 2000 den Wechsel vollzogen zur Firma AdTech, deren Geschäftsführer er wurde im Jahr 2003 und bis Mitte 2011 tatsächlich an Bord blieb. Während seiner Geschäftsführungstätigkeit ist das AdTech-Unternehmen extrem stark gewachsen, unter anderem mit Fokus auf Lösungen wie dem AdServer, AdServer Produkt Helios IQ und wurde dann, ähm, in einem damals sehr bemerkenswerten Exit an das Unternehmen AOL verkauft und Dirk ist entsprechend auch 2007 dann, ähm, für dreieinhalb Jahre nach New York City gegangen und hat eben einen großen globalen amerikanischen Player in der frühen Phase, für uns zumindest, der, äh, digitalen Marketingaktivitäten und Technologie kennengelernt. Nach dreieinhalb Jahren, wo du bei AOL ja als Senior Vice President verantwortlich gewesen bist, unter anderem für die Advertising-Produktebene weltweit, hast du dich, Dirk, äh, zurückgezogen aus New York City, warst unter anderem Geschäftsführer bei der YOK, hast, äh, parallel dich mit Unternehmen beschäftigt wie Nuget, die ja auch einen Exit gemacht haben, Richtung Deutsche Post, dann Richtung Zalando und bist jetzt mittlerweile als Business Angel hier in Berlin unterwegs. Hast Dirk-- hast hier quasi deine Hometown. Deswegen ist es natürlich auch klasse, dass du heute herkommen konntest und bist auch Gründer eines Start-ups und dass es auch heute noch gehen wird, Content Pass. Genau. Also, das ist halt genug der Vorrede, Dirk. Ich würde mich total freuen, wenn wir am Anfang deiner beruflichen Laufbahn einsteigen und du gegebenenfalls erst einmal erklärst, wie du zu AdTech gekommen bist seinerzeit und was deine Aufgaben bei AdTech gewesen sind. Mache ich sehr, sehr gerne. Ähm, ich habe BWL studiert. Ich wollte Journalist werden. Das hat dann nicht geklappt, ähm, und bin in der Betriebswirtschaft geblieben, ähm, habe aber angefangen bei der AdTech als Pressesprecher. Ähm, ich war bei der Bull zuständig für das Thema interne Kommunikation in Zentraleuropa und war untergeordnet in die HR-Abteilung und der HR-Chef meinte, dass ich auch Personalinterviews führen könnte und sollte, was ich zu dem Zeitpunkt eher sinnlos fand. Mittlerweile sehr sinnvoll finde, dass man die richtigen Leute findet. Bin aber dann von Köln, wo ich zu dem Zeitpunkt war, nach Langen gefahren, bei Frankfurt. Ähm, habe neuen Interviews geführt für eine Marketingposition in einer der Tochterunternehmen von Bull und bin in der Mittagspause schnell rübergefahren zur Firma AdTech, hab das Interview gemacht mit den coolen Jungs, ähm, und habe dann noch, während ich das Interview-- die letzten vier Interviews für die alte Firma geführt habe, mich quasi mental entschieden, ähm, bei der AdTech anzufangen und bin dann über Lange nach Neu-Isenburg gefahren, um den Arbeitsvertrag zu unterschreiben, um dann nach Hause zu fahren und meine Kündigung abzugeben für die Bullen. Hab dann angefangen bei der AdTech, das war noch kurz vor Bubble Burst. Ähm, das heißt, wir waren Bestandteil einer großen Internetholding, 7GI, zu dem Zeitpunkt gehörten denen Alta Vista und viele, viele, viele andere Gesellschaften. Ähm, unsere Muttergesellschaft hieß Addforce, kennt auch keiner mehr, war gerade an die Börse gegangen, mit siebenhundert Millionen bewertet und der CFO war da und erzählte uns bei einem Glas Sekt, dass wir eigentlich alle, die wir im Raum waren, egal ob Putzfrau oder egal was, mindestens Millionäre waren. Das fanden wir alle super. Ähm, vier Wochen später waren wir dann nicht mehr Millionäre. Ähm, für den Moment, genau. Ähm, interessanterweise ist die Addforce sogar noch für eins Komma drei Milliarden von der Börse verkauft worden nach zwei Wochen, warum auch immer man einen Börsengang gemacht hat. Ähm, wir hatten genug Geld, dass wir überleben konnten, ähm, hatten aber trotzdem eine fünfhunderttausend Euro Burn Rate. Ähm, und, ähm, in dem Zusammenhang haben wir dann irgendwann als quasi Geschäftsführung, erweitertes Geschäftsführungsteam zusammengesetzt und die beiden Gründer mussten eingestehen, dass ihr Modell nicht funktionieren wird, weil sie sehr, sehr viel auf Marketing gesetzt hatten. Also wir hatten-- Bei fünfzig Leuten hatten wir zwanzig Marketingmitarbeiter und zehn Techniker und da wir eine Technologie hatten, machte das irgendwie keinen Sinn. Äh, wurden begleitet zum Glück von einem Aufsichtsrat, der-Old economy verstanden hatte und kannte ähm und der mit ganz einfachen Bierdeckeln uns erklärt hat, dass das, was wir machen, nicht lange Bestand hält ah und haben dann tatsächlich die große Bremse reingezogen und haben die Burn innerhalb von zweieinhalb Monaten halbiert und dann noch mal halbiert, sodass wir irgendwann in das Thema des Überlebenskampfes reinkamen. Ähm Von welcher zeitlichen Phase sprichst du jetzt gerade auch wo ihr eben strategisch einen durchaus großen Shift eben vorgenommen habt? Das war alles zwei drei, zwei vier. Okay, also auch schon aus der Verantwortung, wo du als Geschäftsführer (übersprechen 00:00:34) dann mit tätig gewesen bist. Genau. Meine erste Tätigkeit war dann, zehn Leute zu entlassen. Und von da ging es dann steil aufwärts. Von daaaa ging es erstmal steil abwärts. Nein, (Lachen) es ging steil aufwärts. Es war schon sehr, sehr spannend zu sehen, dass die beiden Gründer, die vorher quasi über uns schwebten, vor dem Managementteam schwebten, quasi mich so ein bisschen hochgeholt haben auf die anderthalb Position, was dazu führte, dass alle, die vorher mit mir equal waren, nicht mehr mit mir geredet haben, weil ich ja jetzt zu denen da oben gehört habe. Ok. Ähm Und da haben wir doch schon ein halbes Jahr gebraucht, um uns wieder irgendwie zusammenzuraufen und zusammenzudenken, dass die Idee, die wir haben, eigentlich die ganz richtige war. Mhm. Bei der Ad Tech, das war tatsächlich ein Ad-Serving-Dienstleister. Also wir haben Werbung ins Internet geschickt, äh manchmal sogar mehr als fünfzig Prozent der Zeit. Also wir hatten meistens fünfzig Prozent Offline-Zeiten. Äh Kann kann man sich heute auch nicht mehr vorstellen, aber das war zu dem Zeitpunkt eher normal und wir haben tatsächlich irgendwann gefeiert, dass wir zehn Millionen Werbungen am Tag durchs Internet geschickt haben und als ich aufhörte, waren wir bei hundertfünfzig Milliarden Werbungen, die wir am Tag durchs Internet geschickt haben. Okay, das ist natürlich eine Geschichte und eine Dimension, die unfassbar groß ist. Ihr habt auch dann mit der Ad Tech als Ad Serving Plattform sehr stark in Wachstum investiert und habt auch internationalisiert. Ad Tech war immer schon international, also europäisch. Ähm Das haben wir von vornherein gemacht, weil wir davon auch überzeugt sind und auch ich heute bei allen Investitionen, die ich mache, immer nur in Unternehmen investiere, die das Thema Internationalisierung sehr, sehr schnell auf ihrer Agenda haben, weil es meistens aus nichts hilft, ein neues Büro in Düsseldorf zu eröffnen, so schön die Stadt ist, ähm sondern es tatsächlich darum geht, äh in verschiedenen Ländern verschiedene Strömungen zu zu sehen und zu fühlen und dadurch innovativer zu sein. Ähm Wir haben in der sehr frühen Phase des Internets gesehen für Europa, dass zum Beispiel die ganzen nordischen Länder einfach viel weiter waren als wir. Okay. Ähm Und die Themen, die dort ah diskutiert wurden und wir als Technik ein halbes Jahr später tatsächlich hatten, haben uns geholfen, dass wir in Deutschland vor dem Markt waren. Ah Trotzdem sind die gleichen Themen dann irgendwann Richtung Süden gewandert und zwei Jahre später war es dann auch in Italien. Ähm Das haben wir alles miterlebt und das hat viel, viel Spaß gemacht, ah das zu machen. Wir haben die Ad Tech ähm irgendwann dann losgekoppelt von dem amerikanischen ah System. Ah Wir konnten auch alle Aktien zurückkaufen, was ganz spannend war für alle, die dabei waren, ähm und haben dann ein komplett neues System entwickelt, dieses IQ, was du nanntest. Ja. Ähm Und das war sehr, sehr innovativ. Das hat viel, viel Spaß gemacht. Das hat uns auch immer wieder aber vor, vor ah interessante Herausforderungen gestellt. Der Ad-Server zu dem Zeitpunkt, wo wir waren, hatte ein Reporting, das immer morgens um neun kam, ah weil es nach amerikanischer Zeit eine Stunde nach Mitternacht und da wurden erstmal alle Daten zusammengewürfelt und dann kam entsprechend das Reporting. Was wir auf einmal konnten, war Real-Time. Das heißt, wir haben das nicht das Werbeausystem, was wir jetzt als Real-Time-Bidding kennen, sondern wir haben Reporting geliefert, was zehn Sekunden nach der Impression war. Und das war schon total hip und innovativ ähm und hat extrem geholfen in England zu dem Zeitpunkt, als wir die ähm leider die Terrorattacke in New York hatten und ah die Sky als Nachrichtensender auf einem amerikanischen System war und neun Stunden gebraucht hat, um die Werbung runterzuholen. Das war eine ganz geile Pop-up-Werbung. Das heißt, man konnte nichts sehen außer Werbung bei brennenden Türmen. Ähm Und da war der Verkauf unseres Systems dann sehr einfach und sehr schnell. Das glaube ich. Dirk, wie war, wie war euer Erlösmodell zu dem Zeitpunkt? TKP west? Ja.(übersprechen 00:03:34) Reines TKP-Modell. Okay, das heißt, ihr habt für die hundertfünfzig Milliarden entsprechend ah die Hand aufgehalten? Genau, genau. Der Preis hat sich immer halbiert, sodass du mehr als verdoppeln musstest des Volumes, damit du irgendwie Umsatz nach vorne gebracht hast. Okay. Wo lag das TKP-Niveau seinerzeit? Seufzt] Ich habe angefangen, glaube ich, bei fünfzehn Cent und habe aufgehört bei null Komma irgendwas. Und wie sah die Marktumgebung aus im Bereich Ad Serving, ähm Ad-Technologien? Was waren da für Player am Markt, mit denen ihr euch insbesondere duelliert habt? Wir haben sehr, sehr schnell und eigentlich vom ersten Tag an gegen DoubleClick gekämpft, die ja dann irgendwann zu Google geschlagen worden sind. Ähm Dann gab es von Microsoft das System oder dann Microsoft gekauft, Quantif, ähm ein paar lokale Player, aber am Ende haben wir ja vom Tag eins an mit den Amerikanern uns gebattlet. Mhm. Und das war auch sehr schön und sehr spannend. Du sprichst es gerade an. Doubleclick ist dann ins Google Ökosystem aufgenommen worden- war ja auch lange eigenständige Marke im Google Ökosystem, ehe das dann alles gemerged wurde unter der Google-Dachmarke. Entsprechend ähm viele der großen Technologieanbieter aus den USA, AOL, da kommen wir gleich zu sprechen, aber auch Yahoo, haben sehr, sehr intensiv im Bereich M&A sich da nach entsprechenden Targets umgeschaut. Ist das auch der Grund gewesen, warum dann AdTech und AOL in Gespräche eingestiegen sind seinerzeit? Ja, ähm auf jeden Fall, es gab einen Run auf AdServer. Manche wussten warum, manche haben es gemacht, weil die anderen das gemacht haben. Ähm Ich sage jetzt nicht, zu welchem Teil die AOL gehört. Das wäre meine nächste Frage gewesen. (Lachen) Aber ich glaube, ich kann mir die Antwort denken. Ich sage jetzt nicht, zu wem die gehört haben, aber ich durfte weitermachen, was ich machte. Vielleicht gibt es das Hinweise. Ähm Und ähm die AOL und andere haben für den DoubleClick mitgeboten. Wir wissen auch, dass die über zwei Komma fünf Milliarden ausgestiegen sind, ah die AOL. Ähm-Und die AOL und andere haben dann nach dem Double Click Deal sich ganz schnell andere Systeme gesucht, weil irgendwie klar war, man braucht so ein Ding. Ja, und wir hatten das Glück, dass wir zu dem Zeitpunkt schon das führende AD System für die AOL Europa waren, die schon auf uns migriert hatten. Auch ein sehr, sehr spannender Prozess, weil alle drei Länder einen Vote hatten, zu welchem System sie wollten und dann wir drei Votes für drei verschiedene AD Systeme hatten und dann sich Europa irgendwann einigen musste, zu welchem System sie gehen. Der Herr, der von AOL sich unser AD Serving Rechenzentrum angeguckt hat, hatte sich dann geweigert wieder reinzugehen, weil zu dem Zeitpunkt wir noch nicht wirklich fire safe waren und viele, viele andere Dinge hatten. Das haben wir alles aufgebaut im halben Jahr und dann durften wir auch tatsächlich, weil wir den Progress zeichnen, uns beweisen und die Arbeit Europa haben. Wir sind in den Deal reingekommen mit viel Glück. Der Deal ging innerhalb von vier Wochen war alles durch. Das ist ja außergewöhnlich schnell. Es war außergewöhnlich schnell. Wir mussten Exklusivität unterschreiben. Wir haben den Kaufpreis auch gleich am ersten Tag festgelegt. Wir hatten dann nur einmal während des Kaufprozesses die Währung gewechselt, die uns dann nochmal zwanzig Prozent Uplift gebracht hat. Zu euren Gunsten. Zu unseren Gunsten, klar, weil wir merken, dass da so richtig, also die haben so viel zugegeben und zugestimmt, dass- Die Ehrlichkeit war da. Da irgendwie, das war zu einfach. Das war einfach zu einfach. Wir hatten aber die Konstellation, dass wir zwei Gründer hatten, die sich nicht mehr verstanden haben, die beide aber gleich große Anteile hatten. Und wir waren eigentlich bis zur Nacht vorher nicht sicher, ob der Deal wirklich auch von unserer Seite unterschrieben wird, obwohl der Betrag, der für uns da war, ja relativ hoch war. Für ein Unternehmen, das vier Komma sechs Millionen Umsatz gemacht hat, noch nie einen Euro Gewinn gemacht hat, dann hundert Millionen Deal hinzulegen, das war schon außergewöhnlich zu dem Zeitpunkt. Ähm, wir hatten dann zwei ganz coole Geschichten, die ich zum einen erst später erfahren habe. Nämlich dadurch, dass wir, ähm, über die hundert Millionen Dollar gekommen sind, musste zu dem Zeitpunkt, weil die AOL in dem Zeitpunkt noch zu Time Warner gehörte, es ein sogenanntes Time Warner Board Approval geben und der lag genau bei hundert Mille. Also hätten wir neunundneunzig neun gemacht, wäre das Ding so durchgelaufen und es wäre alles problem-- unproblematisch. Wenn es ein Time Warner Board Approval geben muss, ist es entweder eine klassische Sitzung und dann ist es auf der Agenda und wenn fünfzig plus Prozent Plus zustimmen, ist der Deal durch. Bei einer außerordentlichen Sitzung brauchst du hundert Prozent Zustimmung und dann versuch einmal vierzehn Board Member von Time Warner zum, zur Unterschrift zu bewegen. Der eine war in Kalifornien, der andere war in hier in Berlin. Der dritte war sogar, das haben wir nachträglich rausgekriegt, im Gefängnis für zwei Tage, ähm, weil er mit einer Prostituierten erwischt worden war, so dass sich das Ganze irgendwie sehr interessant hinzog. Exotisch. Ähm, und wir immer nicht wussten, was das war und immer im letzten Moment eigentlich dachten, dass wir doch nur der zweite Bewahrer waren und die twenty-four seven Remedia, ein anderes AD System, was dann auch gleichzeitig verkauft worden ist, eigentlich die Präferenz der AOL war und, äh, wir dann leer dastehen. Und die AOL, das wissen wir aus den Gesprächen, war immer auf diesen Tag fixiert, dass das in der Exklusivität rauskommt, weil die wiederum sicher waren, dass Microsoft bei uns mitgeboten hat, ähm, und deren Deal dann weg war. Was aber nicht stündig war. Wir hatten nie Kontakt zu Microsoft. Kann ich ja auch mit, äh, hätte aber wahrscheinlich dann auch, weil die auch einfach desperate waren. Habt gut gepokert. Wir haben gut gepokert und wir hatten dann zu dritt gesagt, super geil, wir haben jetzt den Deal, weil der eine Gründer, ähm, in der Nacht vorher sich schon eine Yacht gekauft hat für zwei Komma fünf Mille. Und damit wussten wir auf einmal, dass wir das Ding unterschreiben werden. Und das war, hat uns viel geholfen. Das glaube ich gerne. Wie hast du es denn dann, also du hast gerade von Herausforderungen gesprochen, vierzehn Board Member dann indirekt oder auch direkt überzeugen zu dürfen, dass so ein Deal durchgeht. Wie kann man sich das vorstellen? Ergreift, wird man dann richtig initiativ, steigt in den Flieger, geht in persönliche Gespräche oder hast du gar keinen Einfluss zu diesem Zeitpunkt gehabt? Da haben wir gar keinen Einfluss, weil es dann die AOLer waren, die das getrieben haben und dann quasi nur von hinten das Backing brauchten. Also die haben die Tasche aufgemacht und die Tasche ging halt nur bis neunundneunzig Mille auf und wenn mehr, dann mussten die von hinten halt dazu gestimmt haben. War das ein Umlaufverfahren? Weil du hast gesagt, der eine saß im Knast, (Kichern) so anders geht's ja gar nicht. Ja. Okay, okay. Ja. Spannend. Ja, viel Spannend. Ja, also haben wir auch erst ein halbes Jahr später rausgekriegt. Also, okay, okay, das wurde nicht sofort gedroppt. Ne. Mmm, verstehe. Okay, wie ging es dann weiter? Wie ging es dann weiter? Ähm, ich bin dann von Frankfurt aus, wir waren in Frankfurt, ähm, für eine, für ein halbes Jahr immer wieder in die USA geflogen und hab relativ schnell gemerkt, dass das ein sinnloses Ding war. Ähm, entweder du bist in den USA oder du bist tot, ähm, weil du die Gespräche immer wieder am gleichen Punkt angefangen hast oder sich in den sechs Wochen irgendwo was entwickelt hat und du das nicht mitgekriegt hast, ähm, und dann erst verstehen musstest in zwei Tagen, was das alles war und nach drei Tagen schon wieder geflogen bist. Ähm, und dann haben wir uns organisiert, haben uns alle drei, die wir zu dem Zeitpunkt in der Verantwortung waren, in die Augen geguckt und haben gesagt, wie machen wir es? Und wir wollten eine globale Marke schaffen, wir wollten ein globales Produkt schaffen. Das war unser Ziel. Wir haben uns sehr, sehr gut verstanden, wir zu dritt, die dann übrig geblieben sind. Und dann bin ich ein Vierteljahr später mit meiner Familie nach New York gezogen. Und das war für die Familie eine sehr interessante Herausforderung, aber eine sehr, sehr gute Entscheidung und war dann für die Ad Tech auch, glaube ich, eine sehr, sehr, sehr gute Entscheidung. Also wir haben dann innerhalb von zweieinhalb Jahren, ähm, den gleichen Umsatz in den USA gemacht, wie wir vorher in Europa gemacht haben, innerhalb von zwölf Jahren. Ähm, und der eine Grund der AOL uns zu kaufen war eben die Double Click rauszuschmeißen und auf unser System zu migrieren. Ähm, das hat auch anderthalb Jahre gedauert. Es war sehr gut, dass ich dann da war und viele Händchen gehalten habe, ähm, weil wir-Ähm, die AOL war zu dem Zeitpunkt der größte Kunde der Double Click, ähm, und so ein Ding quasi von einem Erbsystem aufs andere zu migrieren, das ist schon eine Mammutaufgabe. Ähm, und wir haben eine Kampagne versenkt, also gar nichts. Und das war schon super. Wo war die Technologiebase der AdTech? Weiterhin in Deutschland? Ja. Und okay, das heißt, in New York waren reine vertriebliche Maßnahmen? Also wie es zu dem Zeitpunkt dann in den langsamen Internet, ich hab's gerade eben noch gehört, das ist ein Latency-Thema. Bei einer Diskussion war vorher, ähm, war es natürlich bei uns noch viel schlimmer das Thema. Ähm, wir hatten in Europa zwei Rechenzentren und wir hatten dann in den USA auch zwei Rechenzentren. Einer an der Westküste, einer an der Ostküste, weil in der Mitte war halt kein Internet. Ähm, aber die Technik oder die Entwicklung als solche ist weiterhin in Europa geblieben. Die ist in Europa geblieben. Hmmm. Was war für dich kulturell der größte Unterschied, äh, AdTech, quasi Richtung New York City nicht zu verlassen, aber es von dort aus weiter zu begleiten, mit der ganzen Familie dorthin zu ziehen. Welchen Herausforderungen hattest du da zu kämpfen, die dir in Erinnerung geblieben sind? Also Familie. Es gibt, glaube ich, in jedem Land so Regeln und Verhaltensweisen, die man nur dann versteht, wenn man auch da ist. Ähm, und wir haben in beiden Ländern Regeln, die wir doof finden und Regeln, die wir toll finden. Also von daher haben wir das sehr, sehr genossen insgesamt, aber doch manchmal uns überlegt, was das für sinnvoll ist, war. Also meine Frau zum Beispiel sind mit meinen beiden Kindern in den, äh, Scarsdale Pool, wir haben in Scarsdale gewohnt, ähm, in die öffentliche Badeanstalt gegangen und dann durfte das eine Kind in dem Pool und das andere Kind in dem Pool. Beide waren noch toddlermäßig unterwegs. Ähm, das haben beide Kinder nicht verstanden. Das hat meine Frau nicht verstanden. (kichern) Das war ein bisschen doof. Sonst haben wir uns da sehr, sehr wohl gefühlt. Was ich auf der Geschäftsebene sehr, sehr verstehen musste, war die Geschwindigkeit, die gerade in der Stadt New York passiert. Also ein Meeting wird ganz schnell abgesagt oder auch ganz schnell angesetzt. Ähm, und hier ist ja dann schon Lebenskrise, wenn ein Meeting abgesetzt wird und das ist da ganz normal. Ähm, also da das, äh, Verhältnis, äh, dass Dinge schnell gehen. Ich habe damals auch schon gemerkt, dass ein Meeting tatsächlich eine Stunde dauert. Punkt. Weil es so geplant war. Egal wie viele Leute da drin sitzen, es dauert eine Stunde und alle sind fertig. Also es dauert dann vierzig Minuten, bis man sich auf irgendwas einigt und dann ist das Thema durch. Aber sie schaffen das. Und das haben wir jetzt auch gelernt mit unseren ganzen Videokonferenzen. Ähm, aber das war da schon vor vielen, vielen Jahren der Fall. Was waren deine wichtigsten Stakeholder vor Ort im AOL Konzern? In der, in der Kommunikation? Wie kann ich mir das vorstellen, wie das strukturell für dich im Tagesgeschäft abgelaufen ist? Zuerst habe ich berichtet an die Linda Claricio, die uns auch gekauft hat, zu dem Zeitpunkt Präsidentin von der advertising.com und dann von der berühmt berüchtigten in unserer Szene Plattform A als der sinnlosen Konstrukte, die wir jemals kreiert haben. Ähm, das hat viel Spaß gemacht. Die haben uns aber machen lassen, was wir wollten. Und damit beantwortet sich die Frage, wer wusste, warum er was kauft und warum er nichts kauft. Ähm, habe dann nach dem Wechsel auf den CEO Tim Armstrong, an dem wir auch sehr dicht dran waren. Ähm, der berichtet sowohl an den Chief Advertising, ähm, Revenue Verantwortlichen ist der Jeff Levick, der auch aus dem Google Empire kam, ähm, der dann zwischendurch auch Chief Revenue von Spotify geworden ist, ähm, und parallel, weil Tim das so wollte, an den CTO der AOL berichtet, weil er halt nicht viel Technik hatte. Ähm, das war der Alex Bonames, der vorher bei Bill Gates Tech Whisperer war und der jetzt ein ganz tolles Cyber Startup in Seattle macht. Und mit den beiden musste ich dann irgendwie immer nivellieren. Und dann hatte mir noch ein Tim Armstrong dazwischen rumspringen, der ganz viele tolle Ideen hatte und die AOL signifikant verändern wollte und das auch getan hat, aber in einer sehr kreativen Weise. Wie war, wie war damals, ähm, die AdTech Landschaft bei der AOL? Seid ihr-- Ihr seid, ihr seid der AdServer gewesen, der das Thema auch intern getrieben hat. Aber welche Player waren noch zusätzlich sehr, sehr nah an eurem Geschäftsmodell dran? Die AOL hat, wie glaube ich viele Großunternehmen, viele Sachen gekauft. Da waren auch viele AdServer dabei. Ähm, zu dem Zeitpunkt, an dem ich in die Verantwortung kam, hatten wir eigentlich sechs AdServer innerhalb der AOL. Einen für Video, einen für Mobile, einen für Display und noch einen für Display. Aber es wurde trotzdem auf Double Click gesetzt. Für das Großgeschäft, genau. Für die Homepage und alle anderen, ne? Also, ähm, und die hatten aber viel gekauft und die app dot com hatte ein eigenes System und so weiter und so fort. Und unser Ziel war es dann irgendwann, das zusammenzufahren. Ein dominierendes System. Das passte mit einem, einer internen Maßnahme, die Tim Armstrong gemacht hat. Tim Armstrong, als er übernahm, hat erstmal festgestellt, dass wir ein typisches Corporate Unternehmen waren, das viel Geld von oben gekriegt hat und nicht wusste, warum sie eigentlich weitermachen. Also er hatte in seinen ersten zwanzig Tagen fünfzig Unternehmen gefunden, die keiner mehr kannte und keiner mehr wusste, warum sie gekauft worden sind. Ähm, wir gehörten noch zu den lebenden Unternehmen. Das war ganz nett. Ähm, aber dieses Meeting, das war echt im Time Warner Center, das war schon gigantisch, äh, weil dann irgendwie, dann ging's los. „Und ich kenn noch eins, was wir gekauft haben, was keiner kennt und so". Total wichtiges Meeting. Ähm, in dem Meeting hatte er dann gesagt, „Pass auf, wir haben eigene Produkte und die benutzen wir jetzt. Also wir benutzen ab jetzt alle AOL Mail". Da wollten alle kündigen. (lachen) Ähm, hat sich dann auch irgendwie ergeben, dass wir weiterhin nicht AOL Mail genutzt haben. Manche waren noch auf Lotus Notes, ähm, aber wir hatten eben dann die Idee, das ad servers zusammenzuführen. Und Tim hatte dann in dem Zusammenhang gesagt, „Wir sind heute siebeneinhalb tausend Leute und wir machen ein voluntary separation program. Das heißt, wir wollen in, in drei Monaten fünftausend Leute sein und jeder, der gehen will, darf gehen. Punkt. Ohne gemanaged.Voluntary Separation Program hat er das genannt. Genau. Und die Leute-- und er sagte auch: „Ich hab die Liste schon fertig von denen, die ich rausschmeiße. Ähm, das zeige ich aber keinem. Und wer freiwillig geht, kriegt die doppelte Abfindung." Was dann dazu führte, dass ganz viele Headhunter in der AOL angerufen haben und ganz viele tolle Leute leider gegangen sind. Ähm, und als Manager kriegtest du jede Nacht die Liste von den Leuten in deiner Abteilung, die gestern gekündigt hatten, und musstest dann damit umgehen. Unglaublich, okay. Wir hatten tatsächlich dreitausend Leute, die gehen wollten von den siebeneinhalb tausend, ähm, was der AOL etwas mehr Bauchschmerzen bereitete als, äh, geplant, sodass wir dann viele für eine gewisse Zeit zurückgekauft haben, weil sonst wäre alles ausgegangen. Aber, ähm, von den Erdsystemen, die, die ich dann in der Verantwortung hatte, war in dem einen System waren genau noch null Entwickler übrig geblieben, in dem anderen noch zwei. Und dann ergab sich das einfach, dass wir versucht haben, die Systeme alle zusammenzufahren. Wann war das genau? Also dieser, dieser Schritt, dieser doch sehr drastische Schritt der Personalreduzierung? '89. Okay. War das dann für dich auch mit einer der Hauptgründe, dich unter anderem dann wieder beruflich neu zu orientieren, weg von New York? Oder hatte das ganz andere Gründe? Das war eigentlich extrem spannend, ähm, jedenfalls für ein Jahr. Ähm, ich wuchs dann auch von, äh, was wir bei EdTech lange gemacht haben-- Die AOL war ja teilweise Wettbewerb zu allen unseren Kunden und da haben wir schon so ein Chinese-Wall-Ding gespielt, was wir dann eben aufgeben mussten. Ähm, und ich hatte dann Verantwortung, nicht mehr für meine hundertzehn Leute, sondern für siebenhundert Leute innerhalb von einer Woche. Ähm, und das war erstmal eine spannende Herausforderung. Am Ende habe ich aber festgestellt, dass das nicht mein Leben ist und, ähm, nach einem Jahr ging Jeff zu Spotify. Ich richtete da jemanden, der nicht, mit mir nicht ganz kompatibel war. Und dann haben wir gesagt, wenn wir-- Dann kam wieder das Familienthema dazu: „Wenn du dreieinhalb Jahre schon in New York bist, ähm, bleibst du dann entweder da oder gehst zurück?" Und wir wollten zurückgehen, weil doch viele Sachen für kleine Kinder zu overprotected sind, dass, ähm, die Kindheit für unsere Kinder uns wichtiger war, ähm, und wir sind dann zurückgegangen, 2011. Wie alt waren dann deine Kinder? Wahrscheinlich so im Schulalter langsam, oder? Mein Sohn war fünf, genau, war fünf, ähm, und meine Tochter war schon in der dritten Klasse. Ja. Die waren in der deutschen Schule in New York und da haben wir auch immer wieder gesehen, diesen Wechsel, ne? Also deutsches Expat-- Also ich war jetzt für Time Warner der erste Expat überhaupt, der nach Amerika gegangen war. Äh, was mir extrem geholfen hat, weil wir viele Dinge so gekriegt haben, die die Deutschen, die rüberkommen, nicht kriegen. So eine Kreditkarte mit Limit, das ist nicht so einfach. (Lachen) Ähm, und viele, viele deutsche Unternehmen haben ihre Expats da und die wechseln alle zwei, drei Jahre, sodass du alle, eigentlich das Drittel der Klasse wechselt und dadurch hast du gar keine festen Beziehungen, auch als Kinder nicht. Und, ähm, da hatten wir dann uns überlegt, dass es jetzt Sinn macht, irgendwann nach Hause zu gehen. Was ist nach deinem Aus oder Rückzug erst einmal aus New York, aus AdTech geworden? Aus den, aus dem, was es noch gab zu, zu, zu dem Zeitpunkt? AdTech hat sehr, sehr lange noch überlebt. Ähm, jetzt nicht mehr. Ähm, ist aufgegangen in der AOL1, also in dieser neuen AdServer-Struktur. AOL ist ja dann auch noch, ähm, zu Verizon gegangen. Verizon hatte dann auch noch die Yahoo dazu gekauft und noch verschiedenste andere. Also die haben eigentlich schon wieder sieben AdServer dazu gekauft, ähm, und haben jetzt irgendwann mal das Ding so gejugglet, ähm, dass es auch in der neuen Ökonomie Sinn macht. Ähm, da sind aber immer noch viele Bestandteile von dem, die wir gebaut haben, leben weiterhin und das ist auch alles gut. Ja. Das, was mein Nachfolger nicht gemacht hat, ist nach New York zu gehen und das hat dem Unternehmen nicht gutgetan. Verstehe. Und AdTech, ist komplett aufgegangen, sagst du? Ja. Okay. Das heißt, ähm, da gibt es jetzt kein-- Die, die, die Brand ist komplett aufgegangen in der AOL? Hm hm. Okay, habe ich verstanden. Gut. Was ist danach passiert? Äh, Rückkehr Berlin. Ich hatte eigentlich vor, ein Jahr lang nichts zu machen. Das hat auch nicht hochgeklappt. Ähm, bei mir klappt vieles nicht. (kichern) Ich bin dann gefragt worden, ob ich den CEO der JOC machen wollte. Ähm, fand ich spannend, weil es Mobile war, weil es ein börsennotiertes Unternehmen war. Ähm, das hat nicht funktioniert. Ähm, zum einen bei mir, weil, ähm, ich bin eher einer, der auf Wachstum aus ist als auf Restrukturierung. Äh, Restrukturierung, ja, aber das war mir ein bisschen zu viel. Das war nicht hundert Prozent mein Skillset. Ähm, und zum anderen ist börsennotiertes Unternehmen für ein Unternehmen, das zwanzig Millionen Umsatz macht, echt hart. Also, welche Regeln du da alle beachten musst oder glaubst beachten zu müssen, ähm, das macht keinen Spaß. Äh, und bei den wenigen Aktien, die gehandelt werden, brauchst du teilweise auch gar keine Nachrichten, sondern einer drückt auf irgendeinen Knopf und dann geht das Ding zwanzig Prozent hoch oder zehn Prozent runter und du weißt nicht, was du dafür getan hast. Hochvolatil. Ja, genau. Und, ähm- Ist die JOC immer noch aktienotiert oder ist mittlerweile- JOC ist aktienotiert. Legalistic. Nein, alles gut. Ähm, es wird jetzt auch profitabel. Ähm, das hat mein Nachfolger, mein Vorfolger und Nachfolger, ähm, in der gleichen Person, ähm, jetzt mittlerweile gut hingekriegt. Äh, doch, hat, hat, hat er gut positioniert jetzt. Ähm, ich hatte in der letzten Phase der JOC auch gesundheitliche Probleme, die mich gezwungen haben, einfach für mich dann auch die Reißleine zu ziehen. Klar, Prioritäten ganz klar gesetzt. Du hast gerade gesagt, ähm, du bist vom Typus her jemand, der gerne auf Geschwindigkeit geht. JOC war zu dem Zeitpunkt ja wirklich in so einem Hyper-growth-Markt, oder? Also da ist das gesamte Thema Mobile-Traffic dürfte zu dem Zeitpunkt recht schnell vorwärtsgegangen sein, oder kriege ich das vom Timing her, liegt ja schon einige Jahre zurück, ja? Nicht mehr, nicht mehr richtig zusammen? Also es war auf jeden Fall das vierte Jahr von dem Jahr des Mobiles. Ähm-(lacht) Ja, ob das hilft, weiß ich nicht, aber ja. Es war an dem Tipping Point, dass es von „It's cool zu „Lass uns mal skalieren ging. Verstehe Und das hatte die Organisation auch nicht verstanden. Also es war Man konnte geile Einzelkampagnen fahren, aber dann mal eine Hunderttausend-Euro-Kampagne, das war langweilig für die Leute, die da waren, weil das war nichts Kreatives. (kichern) Es war für ein Unternehmen irgendwie auch gar nicht so schlecht, dass man auch mal größer wird. Also wir waren gerade an diesem Punkt, dass die Leute noch nicht gewechselt haben und die es viel cooler fanden, Dinge auch auf dem Windows Phone gangbar zu machen als was anderes. Mhm, okay. Nach York hast du dir eine kleine Auszeit gegönnt. Genau. Also ich hatte tatsächlich eine Gürtelrose, die ich nicht erkannt hatte, ähm, die meinen ganzen Trigeminus-Nerv versenkt hat und da habe ich mal ein Jahr gebraucht, wieder zurückzukommen. Mhm. Was heißt zurückkommen? Wo bist du dann zurückgekommen? Ähm, was ich auch in der Zeit nicht aufgegeben habe, ist Investment, ähm, in Firmen, weil ich einfach glaube, dass es viele, viele tolle Ideen auch in dieser Stadt gibt, ähm. Und die finanziellen Mittel ja auch gehabt hast durch den AdTech Exit. Die finanzellen Mittel gehabt habe, genau. Wobei ich das klassisch gemacht habe, also ein Drittel in Immobilien, ein Drittel in bestehende Aktien und ein Drittel in Start-ups. Keine Yacht bei dir? Nein, ich habe keine Yacht. Es war ein kleines Boot. Also ein kleines Boot war es schon, wo wir auf dem Sound waren und jedes Wochenende auf dem Sound waren und schnell mal nach Long Island rübergefahren sind. Das Boot hast du mal kennengelernt. Nee, nee, das war mein eigenes. (lacht) Ja, okay. Ich habe nur neun Meter fünfzig gehabt und er hatte irgendwie sechsunddreißig Meter oder so was. Das ist alles gut. Da hatten wir auch einmal ganz viele Delfine um uns rum, was wir irgendwie das total cool fanden. Ähm, nein, also ich habe sehr, sehr viel in Start-ups hier in Berlin, aber auch international investiert. Das heißt, ich bin sehr, sehr lange schon bei der HitFox-Gruppe dabei, die jetzt Ionic heißt. Ähm, ich glaube, jetzt auch schon sieben Jahre. Bin in der FinLeap mit dabei, am FinTech-Incubator bei der Heartbeat Labs, was im Moment, glaube ich, ganz spannend ist im Bereich Health. Bin bei einer ReMerge mit drinne, in App Retargeting, ähm, bin, ähm, bei der SEOTAP mit drinne, das ID-Management-System jetzt. Bin aber auch bei der MediaMath mit drinne in den USA, war schon frühzeitig, die jetzt ja börsennotiert sind, bei der Palantir mit drinne, ähm, und noch ein paar andere, aber auch ein paar Dinger voll versenkt, ähm, wie sich das gehört und abgeschrieben. Bin aber insgesamt sehr, sehr zufrieden mit dem, äh, Produktion, wie der war. Magst du ein paar Beispiele nennen, die nicht funktioniert haben? Wir hatten eine Idee oder einer von uns hatte die Idee des Bonusmagnet. Bonusmagnet war die Idee, das ganze Loyalty-Thema rüberzuholen aufs Handy, ähm, was jetzt Standard ist, aber wir waren zu früh. Wir waren einfach zu früh und wir haben uns dann auch auseinandergelebt. Ähm, für einen war es wichtiger, dass das Bonusmagnet auch auf Windows Phones funktioniert und für mich war wichtiger, dass es bei mehr Kunden funktioniert und das hat dann nicht funktioniert. Ähm, und dann muss man auch irgendwann mal die Reißlange ziehen, wenn das Persönliche dann, dann nicht mehr funktioniert. Mhm, mhm. Denn dein Fokus ist aber ja hier sehr, sehr breit diversifiziert. Das heißt, du hast dich von dem reinen Fokus Attack schon ein Stück weit entfernt. Gut, MediaMath hast du jetzt als Beispiel genannt, als DSP. Ist natürlich recht nah dran an dem gesamten Ökosystem. Ähm, Palantir hast du gerade genannt. Es ist natürlich dann wieder ein völlig anderes Geschäftsmodell, eher, eher Big, Big, Big Data. Hast du da für dich einen klaren Scope oder sagst du, mein Asset ist eigentlich mein Netzwerk und da spielt meine persönliches Expertise, ähm, oder meine persönliche Expertise aus dem EdTech-Segment nicht mehr so die hohe Rolle? Also ich bin, wie es, glaube ich, in vielen Seed-Investoren, wie ich mich definiere, ist, es geht eigentlich alles über Netzwerk und funktioniert über Netzwerk. Ähm, in verschiedensten Situationen haben wir verschiedene Gruppen in Berlin, die sich absprechen, wo einer sagt: „Ich habe was Geiles gefunden und es wäre super, wenn du mit reingehst. Ähm, und dann macht man das und dann macht der, der quasi den Lead gemacht hat, vorne auch den Lead für die Investoren. Also dann müssen halt nicht dreißig Leute mit den Jungs reden und sie nerven, sondern redet weiterhin nur einer mit denen und wir nutzen den auch als Funnel. Verstehe. Sie ist streamlined. Ja, so ein bisschen. Aber es macht auch viel Spaß, weil du dadurch einfach auch in Gruppen in Berlin unterwegs bist, ähm, und auch dem Gesamtsystem einfach helfen kannst. Ähm, andere Sachen, also viele Sachen, die ich eigentlich außerhalb von EdTech gemacht habe, bin ich voll auf die Nase gefallen, weil mein Skillset doch nicht funktioniert. Ähm, es gibt schon viele EdTech-Unternehmen, die sich bei mir melden, noch weiterhin, weil ich halt einer der wenigen bin, die in den USA unterwegs waren und auch das halbwegs vernünftig hingekriegt hat. Ähm, und dadurch, dass ich mittlerweile einige Sachen auch geexitet habe, das entsprechend auch eine vernünftige Reputation ist. Wie viel Geld ist aktuell noch im EdTech-Markt drin? Ähm ... Oder siehst du 'ne Sättigung? Der EdTech-Markt glaubt ja, dass jetzt wir möglicherweise in der Sättigung sind und definiert sich jetzt als MarTech um oder als wie auch immer Tech. Ähm, ich, ähm, denke, dass weiterhin noch viel Geld drin ist, dass noch sehr, sehr viel Geld verdient werden kann. Ähm, das ist aber die Herausforderung, sich die sehr, sehr stark verändern im Moment. Ähm, wir haben die Gesetzgebung mit Privacy First. Ähm, wir haben jetzt endlich, glaube ich, alle verstanden, dass es in einem Jahr keine Cookies mehr gibt. Ähm, und viele, viele EdTech-Unternehmen basieren auf Cookies, ähm, und der ID-Erkennung. Ähm, was viele jetzt, glaube ich, auch endlich verstehen, ist, dass es halt wirklich diese Großen gibt, an denen man nicht vorbeikommt und die es immer wieder schaffen, dass die Abhängigkeit für sie immer größer wird oder an ihnen immer größer wird.Ähm, und ich glaube, da haben wir uns noch-- schon lange aufgerieben und wir werden uns noch aufreiben, sodass viele Unternehmen noch runterfallen werden, ähm, weil einfach die drei groß-- so groß werden und noch größer werden, als es heute sind. Da sprichst du insbesondere wahrscheinlich auch auf Google an und den, den Rückzug eben tatsächlich auch zumindest offiziell keine Nachfolgetechnologie eben zu liefern für das, ähm, Cookie, Cookie Thema, was du gerade angesprochen hast. Wie bewertest du den Schachzug von Google? Was steckt da aus deiner Sicht dahinter und was hat das für Folgen für die Ad Tech Branche auch hier in Deutschland? Den Schachzug, den Google macht, ist genial für Google, ähm, weil sie haben den Browser und sie haben die Search. Ähm, Search ist weiterhin, ähm, ich bin Dirk Freitag in dem Google Chrome Browser und suche folgende dreizehn Sachen. Ähm, damit hat Google die Daten und ob das jetzt ein Cookie ist oder eine Kohorte ist, ist für Google völlig egal. Wir haben ja auch nicht Werbung auf den einzelnen, äh, Cookie gemacht, sondern klar haben wir die Cookies versucht irgendwie zu gruppieren. Also es macht ja keinen Sinn, eine Werbung auf Dirk Freitag zu optimieren, sondern es macht ja nur Sinn, eine Werbung auf eine, eine Gruppe von Menschen zu optimieren, die kaufbereit sind, für was auch immer. Und das sind ja immer hunderttausend Leute, ansonsten brauchst du eine Kampagne nicht. Ähm, so, und das können sie mit ihrer Kohorte sehr, sehr einfach in Zukunft auch machen. Dann heißt das halt anders. Ähm, für die anderen ist es halt schwieriger, äh, ebenbürtig zu bleiben, äh, und die Daten zu sammeln. Und, ähm, da bewegt sich Google im Moment auf einer sehr, sehr, sehr glatten Oberfläche, ähm, und bietet, wie Google das oft gemacht hat, äh, allen der Branche an, äh, mitzumachen in verschiedensten Gremien, äh, und verschiedenste Open Source Ideen, die zufällig von Google runtergeladen worden sind und hochgeladen worden sind, äh, mit zu programmieren. Also am Ende optimieren wir das Google Netzwerk. Klar. Ähm, ich finde das sehr, sehr spannend, dass wir Deutsche natürlich darüber diskutieren und dass es auch Tendenzen gibt zu sagen Google ist doof. Ähm, aber am Ende diskutieren wir nicht, was machen wir denn anstatt, sondern wie arrangieren wir uns oder wie verändern wir das in wenigen Nuancen, dass es für uns noch erträglich bleibt? Ähm, die Googler gewinnen das Ding. Wir hatten gestern eine ganz interessante Diskussion mit Andreas Arntzen, CEO des Wort und Bild Verlages, ähm, mit der im Printbereich höchsten Auflage die Apotheken Umschau, der am Beispiel von Burda aufgezeigt hat, dass Burda tatsächlich Google zumindest an dem Punkt in die Knie gezwungen hat, weil Google angefangen hat, Gesundheitsinformationen auch in Absprache mit (räuspert sich), mit dem Gesundheitsministerium besser zu priorisieren. Also offenbar ist das möglich. Aber ich bin total bei dir. Das ist natürlich jetzt dauerhaft keine Lösung, ähm, gegen oder ein, ein Gegenspieler zu Google, sondern man arrangiert sich mit Google gewissermaßen. Ähm, zumindest was die Search Komponente angeht. Du hast gerade gesagt Google, Google dominiert sehr, sehr viele Komponenten von Chrome etc. Mittlerweile ist ja auch Chrome OS sehr, sehr beliebt. Ja, ein Großteil der, ähm, der, der Notebooks, äh, die, die verkauft werden, besitzt ja Chrome OS. Glaubst du, dass, dass Google darüber hinaus einen geopolitischen Vorteil hat? Ja, weil Brüssel auch über Privacy Verordnungen unter dem wie Criteo etc. sehr, sehr viele Steine in den Weg geworfen hat und gehend Google, ähm, einfach, einfach in, in anderen Fahrwassern unterwegs ist. Jedes amerikanische Unternehmen hat große Vorteile gegenüber europäischen Unternehmen, weil sie vom ersten Tag an dreihundertfünfzig Millionen User haben, mit der gleichen Sprache und mit der gleichen Währung. Ähm, das haben wir in Europa nicht. Ähm, langfristig ist es manchmal für Europäer wid-- ganz sinnvoll, weil sie dann auf einmal Multicurrency und Multilanguage haben und die Amerikaner das dann feststellen, dass es nicht nur den Dollar gibt, ähm, und dann Teile ihres Systems komplett neu bauen müssen. Das funktioniert-- Das ist immer noch so. Das finde ich auch total faszinierend. (kichern) Ähm, noch schneller sind dann die Israelis, die von vornherein wissen, ich muss das für alles fertigmachen, weltweit, sonst überlebe ich sowieso nicht. Ähm, zu deiner Frage, wenn du mal guckst, wie oft Google im Europäischen Parlament war und sich positioniert hat, dann kannst du alle anderen zusammenrechnen und die Google haben immer noch mehr Besuche gemacht. Die Lobbygelder sind wahrscheinlich auch entsprechend höher ausgezwickt. Na? Also die wissen, dass sie... Was hat denn das EU Parlament gemacht mit der GDPR? Die hat eigentlich 'n geilen Schachzug gemacht, nämlich indem sie gesagt haben, wir machen das nicht auf das Gebiet der Europäer, sondern für die Europäer. Das heißt also, der Europäer, der in den USA ist und auf eine Website geht und das GDPR nicht konform ist, kann klagen. Also egal ob der in Timbuktu ist oder sonst irgendwo. Es geht um den Europäer und damit haben sie eigentlich einen weltweiten Standard geschaffen. Ähm, das war schon ganz schön pfiffig. Ähm, trotzdem versucht Google viele Dinge, ähm, dran vorbeizufahren. Und wir sehen's ja jetzt auch wieder, dass das, was die Googler jetzt in den letzten Wochen vorgeschlagen haben und damit, äh, rumgehen, sie jetzt vorgestern zugegeben haben, dass sie das gar nicht in Europa testen können, weil das möglicherweise nicht GDPR compliant ist. Also es wird-- Also sie haben Europa auf dem Schirm, äh, sie beschäftigen sich mit Europa, aber ja, sie haben einen großen Vorteil, weil-- dass sie ganz weit weg sind. Mhm. Es wurde viel über, über Google gesprochen. Du hast ja eben auch noch über die, die jeweils großen drei gesprochen. Ich nehme an, du meinst Facebook und Amazon damit. (Räuspert sich) Vielleicht, vielleicht eine ähnliche Bewertung, wie du sie gerade gegenüber Google dargestellt hast, noch mal in Richtung Facebook, die ja mit Facebook Atlas auch versucht haben im Bereich Ad Serving einzusteigen. Ich weiß nicht, ob du da nähergehende Informationen hast. Ich gehe fest davon aus, dass du die hast. Ähm, Amazon, die sehr, sehr aggressiv auf, auf dem DSP Segment wachsen, die immer mehr Werbebudgets auch abholen und 'ne sehr, sehr gute Audience mittlerweile aufgebaut haben, sehr, sehr viele Informationen natürlich auch abgreifen können über ihre Kindle Geräte, über, über Alexa und über das Kaufverhalten. Wie positionieren sich diese gegenüber Google? Wenn du vielleicht auch noch mal nach vorne blickst. Du hast ja schon gesagt, die drei werden sich durchsetzen. Aber wenn du jetzt einfach mal so den Werbekuchen verteilen müsstest, wie, wie wäre der denn eigentlich so konkret? Google eins, Amazon zwei und dann Facebook. Mhm. Warum?Die Facebooker haben eine geile Audience. Ähm, ihnen wird dadurch, dass sie den Browser selbst nicht haben, ähm, werden ihnen von allen anderen im Moment Steine in den Weg gelegt. Ähm, und sie werden da durchkommen, aber sie werden nicht so erfolgreich durchkommen, wie, wie es die anderen können. Bedeutet, Facebook müsste an einem eigenen Operating System arbeiten, um das Thema zu ownen? Ja. Okay, siehst du, siehst du in, in Oculus und in ihren ersten Ambitionen in Richtung Homespeaking da 'ne Chance oder sagst du, na, es ist too late? Mark hat es bis jetzt immer geschafft, äh, sich irgendwie, wenn's falsch lief, um zu entscheiden, zu drehen und 'n gigantischen Schachzug fahren, zu fahren. Also ich würde ihn nicht abschreiben. Ähm, wir reden davon, dass Facebook tot ist, aber jeder benutzt WhatsApp, ähm, oder Instagram. So haben wir uns ja gestern auch verabschiedet. Ne? So haben wir uns auch verabschiedet. Also wieder in dem gleichen Empire. Jetzt gehen wir in die letzten fünf Minuten schon unseres Talks und, äh, würd mich freuen, wenn wir noch etwas ... Weil du bist ja nicht nur Seed Investor, sondern auch weiterhin Gründer und eben auch technologischer Verfechter. Wenn wir ein bisschen über das Start-up Content Pass reden, wo du ja- Hauptinitiator bist. Erklär doch gerne einmal unserer Audience, was es mit Content Pass aus sich hat, was ja auch durchaus zu dem Themenkomplex passt, über den wir gerade gestolpert sind. Als wir mit Content Pass anfingen, ging's um das Thema Adblocking, dass wir das doof finden, dass dreißig Prozent der Nutzer, sogar vierzig Prozent der Nutzer, Ads blocken, was dazu führt, dass diejenigen, die es nicht tun, doppelt so viel Werbung sehen, weil die Publisher irgendwie Geld verdienen müssen. Ähm, und das passt uns nicht, äh, in der Balance nicht. Trotzdem ist das Bedürfnis des Konsumenten, zu sagen, "Ich habe einfach keinen Bock auf Tracking und ich habe keinen Bock auf Werbung", das muss okay sein. Also heute als Publisher sagen wir, "Du bist doof und ich sperre dich aus, äh, oder mach irgendwas". Und das macht keinen Sinn. Ähm, wir haben jetzt in den letzten, im letzten Jahr das Pure-Modell in un- unserer Branche kennengelernt, wo einzelne große Publikationen sagen, wer werbefrei und wer trackfrei unterwegs sein will, darf hier 'n Abo machen, ähm, und darf dann meine Seite werbefrei und trackfrei sehen. Ähm, das ist erstens super als Angebot, ist gut. Ähm, trotzdem ist es für einen Einzelkonsumenten nicht handelbar und auch extrem teuer. Ähm, man kann sich mal ausrechnen, was der Spiegel für Umsatz machen würde, wenn jeder das Spiegel-Pur-Abo nehmen würde. Das sind eins Komma drei Milliarden Umsatz. Wenn Sie mal kurz in die P&L gucken, werden Sie feststellen, dass sie knapp drunter sind, äh, mit ihrem jetzigen- Ganz klar. -Umsatz. Und für den Konsumenten ist nicht handelbar. Also ist unsere Idee von-- Wir haben uns von vielen Sachen, die es gibt, abgeguckt. Äh, warum kann man dem Konsumenten nicht einen Content Pass anbieten, den man vergleichen kann mit einem Spotify? Ähm, das heißt, er hat 'n Abo, ähm, er zahlt an uns ein Obolus und wir kümmern uns dann darum, dass alle Seiten, die bei uns teilnehmen, entsprechend für diese Konsumenten auch werbefrei sind, dass die trackfrei sind. Und wir distribuieren dann das Geld entsprechend der Nutzung an die einzelnen Publisher. Smart, ja. Ähm, weil wir davon ausgehen, dass die Konsumenten nicht mehr als fünf oder sechs Digitalabos haben werden, ähm, und da zähle ich den Spotify und den Amazon schon dazu. Ähm, wir tun uns z-zu schwer noch als deutsche Publisher, dass wir glauben, dass unser Content super ist, und wir bepreisen den zu hoch. Ähm, wir sind, wir haben das Thema Skalierung in den Publishern noch nicht verstanden. Ähm, die hatten halt soundso viel Printabos und glauben, dass mit genauso viel Digitalabos die erfolgreich sind. Sind sie nicht. Ähm, sie können fünffache Digitalabos zahlen, noch zehnfache haben. Nur die Preise müssen geringer sein. Und wir gucken dann alle und sagen, "Die New York Times und die Washington Post, die sind so erfolgreich", und so. Die kosten einen Euro oder einen Dollar. Man muss fairerweise sagen, die Preise sind ja gewissermaßen durch Spotify, Amazon Prime etc. sehr, sehr versaut. Das heißt, wir haben so Preisobergrenzen, die wir gegebenenfalls noch akzeptieren, meistens dann irgendwo in Richtung zehn Euro. Meine, meine Frage in deine Richtung: Wie komplex ist das Unterfangen? Weil du hast gerade Spotify angesprochen. Spotify hat natürlich jetzt nicht hunderttausende Major Labels, mit denen die sprechen müssen. Das heißt, für die, für die ist der, der, der Aufwand ja deutlich geringer. Wie, wie komplex ist euer Unterfangen? Weil du brauchst ja erst mal eine gewisse Basis an Publishern, die eure Technologie verbauen, damit dann auch der Endkonsument sagt, "Das macht Spaß, da habe ich wirklich dann auch Reach". Ja, ähm, ist wie immer das Hen- und Ei-Prinzip, genau, was du so richtig sagtest. Was uns hilft, ist die GDPR, die uns erstens das Gesetz gibt und die uns an, zum zweiten den Publisher zwingt, äh, diese berühmten CMPs einzusetzen, also diese Consent Tools, die keiner versteht, wo jeder irgendwo draufklick-, -drückt, möglichst auf das Farbige. Das hofft jedenfalls der Publisher, weil er damit machen kann, was er will. Ähm, ob das lange hält, das ist eine andere Frage. Ähm, und wir haben uns quasi reinintegriert in die einzelnen CMP-Systeme, sodass der Publisher uns gar nicht einbauen muss, sondern wir quasi das, was schon da ist, mitnutzen. Ähm, also wenn sich heute einer entscheidet, nee, ich mache den Content Pass mit, dauert's zwei Stunden und wir sind live. Punkt. Verstehe. Das heißt, wenn ich User Centrics zum Beispiel im Einsatz habe, ich weiß nicht, ob ihr mit denen partnet, dann, dann könnte ich euch quasi einfach über die API-Schnittstelle mit anstellen und, und bin live. Genau. Das ist die Idee. Also wir müssen es für Publisher einfach machen. Ähm, trotzdem ist es ein extrem langes Unterfangen. Und der eine Verlag, mit dem mache ich gar nicht. Äh, und der nächste sagt wieder, (übersprechen 00:03:33) "Ich mache aber nur mit, wenn der mitmacht". Verlage sind kompliziert. Wir haben beide einen Verlagshintergrund und, ja. Wen hast du denn schon mit an Bord? Ähm, wir gehen mit 'ner sehr, sehr großen Seite jetzt in my life. Ähm, darf ich leider nicht nennen, aber es ist eine, die von einem anderen vermarktet wird – vielleicht gibt das 'nen Hinweis – ähm, und, äh, sind im Moment auf, äh, etwa dreißig, vierzig, äh, Seiten verbaut, ähm, sehen im Moment einen extrem hohen Demand. Also der Spiegel Pur hat extrem geholfen, dass das Thema auf einmal da ist und die Leute sehen, dass die Leute nicht abspringen, es tatsächlich Menschen gibt, die das machen und was für den Publisher ja viel wichtiger ist, dass die Konsentraten, die heute zwischen fünfundsechzig, fünfundachtzig Prozent sind, bei denen bei neunundneunzig Prozent sind. Das heißt, du kannst also mit den anderen-Noch viel mehr Geld verdienen mit dem Thema Werbung. Ja, und ich glaube, dass das Thema ist tatsächlich auch alternativlos. Verlage haben nun mal sehr, sehr teure Redaktionen, ja, und reine Werbefinanzierung auf Dauer wird echt schwierig. Ja. Punkt. Ja. Das heißt, da muss es Alternativen geben. Und da finde ich den Ansatz von Content Path sehr, sehr smart. Und hoffen wir ja. In welchem Jahr seid ihr jetzt? Wir sind tatsächlich schon seit vier Jahren unterwegs. Was zeigt, wie interessant oder wie lustig das ist, sich mit Publishern zu unterhalten. Kennst du ja. Kenne ich. Wir haben im Moment zwei Märkte, in denen ich davon ausgehe, dass wir im ersten Halbjahr noch mit einem richtig größeren Angebot live gehen werden. Also wir sind im Moment in einem südeuropäischen Land unterwegs, wo wir die ersten zwölf Publisher von oben zusammengeholt haben und da werden wir da entsprechend den Ansatz so fahren, dass der Konsument es sofort versteht, weil es einfach 80 % des Traffics ist. Das ist natürlich ein Best Practice dann. Das heißt hier auch wieder dein Mantra internationalisieren. Recht flott. Als ich anfing, habe ich gesagt, Deutschland wird der letzte Markt sein, weil ich die Publisher kenne. Dann gab es gute Indikatoren, das mal andersrum zu probieren. Im Moment bin ich wieder dabei zu sagen, also es wird nicht der erste Markt. Du hast ja häufiger schon gesagt, du hältst dich nicht so sehr an die eigenen Vorgaben. Der Wahnsinnige. Insbesondere dieses Gespräch. Dirk. Wir haben hier gerade aus der Redaktion ein Signal bekommen, dass wir jetzt quasi mit unserer Zeit durch sind. Ich glaube, wir könnten hier auch noch stundenlang sitzen und weiter diskutieren, aber das lässt die Zeit heute nicht zu. Vielen herzlichen Dank von unserer Seite aus dafür, dass du so spontan hier eingesprungen bist. Also da auch gerne. Chapeau. Sehr, sehr tolle, tolle Geschichten in Anführungszeichen, die du aus deiner Vergangenheit erzählt hast. Ich hoffe, die Audience konnte etwas mitnehmen, auch was das Thema Unternehmertum angeht. Und ja, als als Zeichen der Wertschätzung nochmal eine Kleinigkeit für dich. Danke schön. Vielen Dank. Und vielleicht dann demnächst wieder zu einer nächsten OMKB Runde. Dann im Sommer wieder auch hier in Berlin. Wir bleiben auf jeden Fall in Kontakt per WhatsApp. Gerne. Ganz herzlichen Dank für die Einladung. Gerne, gerne. So, ich glaube laut Agenda gehen wir jetzt in eine kurze Pause und sehen uns dann in wenigen Minuten wieder. Bis gleich.
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