Ähm, und guten Morgen an alle. ...aus diversen verschiedenen Standorten. Ähm, super cool zu sehen, ähm, aus wie vielen Städten und Orten, ähm, Zuhörerinnen und Zuschauerinnen, ähm, die OMKB joinen. So, ich teil einmal meinen Screen mit euch. So, ähm, kleine Herausforderung. Ich kann den Chat, während ich den Screen share nicht sehen. Das heißt, ähm, sammelt trotzdem gerne all eure Fragen im Chat, ähm, und werde mir danach Zeit nehmen, ähm, da in Ruhe mal durchzuschauen und auch alle einzugehen. Ähm, von dem her unbedingt Fragen stellen. Ansonsten, äh, drehen sich die nächsten dreißig Minuten das Thema Action Management. Was heißt das? Ähm, und vielleicht, um, um die Perspektive oder die richtige Perspektive darauf einzunehmen, macht's in erster, im ersten Schritt Sinn, gar nicht als, als mit unserer Perspektive als Unternehmer oder Unternehmerin dadrauf zu schauen, sondern als Konsumentin und Konsument. Äh, jede und jeder von uns hat wahrscheinlich schon mal eine schlechte Erfahrung mit einer Brand gemacht. Ich... Und ich glaube, es gibt zwei Möglichkeiten, ähm, was passiert, wenn wir so eine schlechte Erfahrung haben. Die eine Möglichkeit ist, ähm, wir sind unzufrieden, vielleicht- Das Paket kam kaputt an, ich hatte Stress mit dem Kundenservice, ich bestell dann nie wieder. Die andere Möglichkeit ist- Und das ist normal. Das sind Menschen, die dahinter stehen, das ist Technologie, die dahinter steht. Ähm, es gibt immer eine Möglichkeit, dass irgendwas mal daneben geht. Aber ich finde das nicht schlimm, ähm, und ich nehme es einfach als Fehler hin und bleibe loyaler und treuer Fan dieser Marke. Ähm, ich hab einige Marken, bei denen ich mit Sicherheit seit zehn, fünfzehn Jahren, ähm, nur einkaufe. Ich bin jemand, der sehr, sehr committed- In dem Maße kann ich sie sehr gut nachvollziehen. Ähm, und das, was ich euch heute zeigen möchte, ist, ähm, es gibt immer diese schlechten Erfahrungen, wie ich gerade gesagt habe. Aber wie können wir denn eigentlich als Unternehmerinnen und Unternehmern steuern, dass diese schlechten Erfahrungen eben nicht in das erste Szenario resultieren, dass uns die Kunden abwandern, sondern in das zweite Szenario, ähm, das- Treue bleiben und loyal fangen? Wie kann ich diesen Prozess aktiv steuern? Ähm, ich werd versuchen, das möglichst, ähm, weg von der Theorie hin zur Praxis, ähm, zu lenken. Bin selbst kein großer Theoretiker, hab euch einige Beispiele mitgebracht von diversen digitalen Unternehmen, die mit uns arbeiten, wie die das umsetzen, ähm, und würde sagen, wir starten einfach mal, ähm, und zwar im ersten Schritt, äh, mit dem Problem. Was genau ist denn das Problem? Ich habe schon gesagt, jedes Unternehmen hat schlechte Erfahrungen, ähm, und jedes Unternehmen hat auch Insights von ihren Kunden, ähm, und kriegt Feedback von den Kunden, auch wenn ich nicht aktiv danach- Und zwar über den Kundenservice, ähm, weil einiges an Input reinkommt, ähm, wenn man Nutzerdaten trackt und verfolgt, dann erkennt man da auch einiges raus und zum Beispiel auch Bewertungsplattformen online, ähm, wo sich, ähm, Kunden und unzufriedene Kundinnen beschweren. Das sind in der Regel aber nur zwanzig Prozent der Kunden und Kundinnen, die, die wirklichen Feedback abgeben. Die restlichen achtzig Prozent der unzufriedenen Kunden wandern einfach ab. Ich bestelle nicht noch mal. Ich gebe denen auch keinen Input, dem Unternehmen keinen Input, warum ich das nicht tu, ähm, aber ich werde nicht wieder zurückkommen. Und das ist die große Herausforderung, vor der wir stehen, dass auch wenn wir einen gewissen Grad an Input haben, dann basieren wir unsere Verbesserungen und unsere, unsere Veränderungen nur auf einem Bruchteil und vielleicht auf einem sehr spezifischen, einer sehr spezifischen Zielgruppe, die sich eben laut äußert über, ähm, über, äh, die Dinge, die nicht gut gelaufen sind. Aber was ist denn mit den Themen der anderen achtzig Prozent unzufriedener Kunden, die unbemerkt und anonym abwandern? Weiterer Punkt, und das kennen wahrscheinlich die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer von Ihnen, ähm, oder von euch: Neukundengewinnung ist fünf bis siebenmal so teuer wie Bestandskunden zu halten. Und das resultiert darin, dass fünfundsiebzig Prozent der zukünftigen Profite an Average von fünfundzwanzig Prozent der Bestandskunden kommen. Und interessanterweise gehen Budgets trotzdem eher hin zur Neukundengewinnung als zu, in, in Investitionen und Bestandskunden zu halten. Und wir können das mal- Das finanzielle Ausmaß kann man mal an so 'nem Beispiel durchrechnen. Ähm, wir nehmen mal 'n einfaches Beispiel, vielleicht 'n E-Commerce-Beispiel mit 'nem Unternehmen, das tausend, zehntausend Bestellungen im Monat hat. Von diesen zehntausend Bestellungen, sagen wir mal, wandern fünfzehn Prozent ab. Fünfzehn Prozent Churn, das wäre ja eine sehr, sehr realistische, gängige Churn-Zahl. Das heißt, jeden Monat wandern uns tausendfünfhundert Kundinnen ab, die danach nicht noch mal kaufen, die nicht zu uns zurückkommen. Ähm, wenn wir so einen Kunden verlieren, dann verlieren wir aber nicht nur den, den Kunden, diesen einen Kauf des Kunden, sondern, ähm, vor allem jetzt für dieses E-Commerce-Beispiel, haben Kunden in der Regel eine Wiederkaufsrate. Das heißt, nehmen wir mal das Beispiel von Douglas oder Flaconi, die haben wahrscheinlich eine Wiederkaufsrate von ungefähr drei bis vier. Das heißt, ein Kunde kauft drei- bis viermal pro Jahr bei, ähm, bei Douglas ein, wenn er, wenn er oder sie zufrieden ist und loyaler Fan und immer nur bei dieser Marke bleibt. Ähm, das heißt, wenn wir diese tausendfünfhundert Kunden im Monat verlieren, die eigentlich auch loyale Fans sein könnten, könnten die bis zu dreimal im Jahr einkaufen oder on average dreimal im Jahr. Das heißt, wir verlieren mit den tausendfünfhundert Kunden eigentlich sogar noch viel mehr, und zwar tausendfünfhundert Mal 'nen durchschnittlichen Warenkorb Wert – wir nehmen mal hier 'n Beispiel von hundert Euro – mal drei Wiederkäufen im Jahr und das sind allein im Monat vierhundertfünfzigtausend Euro an Umsatzpotenzial.Wenn man das jetzt Monat für Monat gegenrechnet, dann liegen wir übers Jahr hinweg bei fünf Komma vier Millionen Euro an potenziellem Umsatzverlust. Kleiner Disclaimer: Nicht alle diese fünf Komma vier Millionen Euro lassen sich zurückgewinnen. Jeder von uns kennt und weiß, dass dass es immer Kunden gibt, die Probleme haben, die man nicht lösen kann. Passt einfach die Brand nicht dazu oder das Produkt nicht oder Dinge, die sich nicht beheben können oder jemand ist einfach schlecht drauf und der lässt 'nen schlechten Kommentar. Ähm, das sind Bereiche, die wir nicht beeinflussen können. Aber wenn man sich nur mal ausmalt, wie klein der Anteil an Erfolgsquote sein muss, dass man 'nen großen Betra-Betrag an Umsatz zurückgewinnen kann und vor allem, das ist ja das Interessante daran, an nachhaltigen Umsätzen, wenn ich einmal so 'nen Kunden zu 'nem loyalen Fan gemacht hab und der, wie ich, ähm, bei der Marke Bose zum Beispiel. Ich kauf seit fünfzehn Jahren all meine Kopfhörer und Musikboxen nur bei Bose. Ähm, ich bin 'n riesen Bose-Fan. (lacht) Wenn man sich, wenn man sich solche loyale Fans aufbaut, die sich 'ner Marke committen und die close sind zu der Marke, ähm, dann sind es eben nachhaltige Umsätze, ähm, und das ist das Interessante dadran. Aber genug zum Problem. Ähm, schauen wir eher auf die Lösung. Ähm, wie können wir jetzt unsere Kundinnen in den Mittelpunkt unseres Handelns rücken? Was können wir machen? Wir haben bei Zenloop, ähm, 'ne Methodologie von, ähm, fünf Säulen. Ich werd die jetzt nicht alle vorlesen. Ihr seht, das sind alles, ähm, fancy englische Begriffe. Ähm, ich hab versprochen, das wenig theorielastig zu machen. Deswegen halte ich mein Versprechen und hab das etwas, ähm, versimplifiziert. Am Ende des Tages diese fünf Säulen, ähm, drei zentrale Schritte, mit denen wir umgehen. Das Erste ist, Kundinnen zuhören. Das Zweite ist, daraus die Bedürfnisse zu verstehen. Und der dritte Punkt, das ist der essentiellste Punkt bei Action Management, auf Basis dessen zu handeln. Und das unterglieder ich noch mal in, ähm, intern zu handeln. Wie-stelle ich sicher, dass dieses Feedback intern umgesetzt wird von unserem Team und einmal extern unseren Kunden und Kunden gegenüber. Wie kann ich sicherstellen, dass die mitbekommen, dass, ähm, dass ich handle und dass was passiert mit dem, mit dem Feedback, das sie uns gegeben haben. So, und die drei Bereiche gehen wir jetzt mal mit einigen Praxisbeispielen durch. Das ist Customer Intelligence. So, einen, ähm, gängigen Fehler, den ich immer wieder seh, wenn, wenn, äh, Unternehmen gerade mit dem NPS, ähm, also mit 'ner gängigen Metrik, ähm, um, um eine Kundenzufriedenheit, eine Kundenloyalität abzufragen, anfangen, ist, dass diese Frage, eine Kundenzufriedenheitsfrage, nur einmal im gesamten Bestellprozess gestellt wird. Das heißt, in der Regel, nachdem ich die Ware erhalten hab, ähm, ich bin zum Beispiel gerade umgezogen, ähm, hab einiges an Möbel bestellt und dann kommt irgendwie nach vier Wochen irgendwann mal diese Mail, ähm, hey, du hast bei bestellt, gib uns doch Feedback. Ähm, die Herausforderung in dem Bezug ist einmal, meine Zufriedenheit ändert sich wahrscheinlich über den gesamten Verkaufsprozess. Ähm, nehmen wir mal 'n Beispiel. Nehmen wir mal dieses Möbelbeispiel. Äh, ich hab nach Möbeln gesucht, bin durch die Website gegangen und hab nicht gefunden, wonach ich gesucht hab. Deswegen bin ich abgebrochen. Ähm, oder, ähm, ich hab nicht gefunden, was ich gesucht hab, aber eine Alternative gesucht. Der Bestellprozess war superumständlich. Hab mich aber trotzdem dann für ein Produkt entschieden, hab das eingekauft, hatte aber dann Probleme mit der, ähm, Auswahl der Zahlungsmöglichkeiten. Gab nur Kreditkarte zur Auswahl, hab grad keine Kreditkarte parat, die den Rahmen verfügbar hat. Ähm, hat mich super unzufrieden gestimmt. Vielleicht sind da andere Kunden abgebrochen. Ich hab aber trotzdem bestellt. Jetzt kommt der nächste Schritt. Ich erhalte die Ware. Vor allem Möbelhersteller in Zeiten von Corona wissen, wie hart es war, ähm, Liefer-, ähm, Lieferzeiten einzuhalten. Ähm, wir haben krasse Lieferprobleme gehabt mit Holz aus über die Grenzen hinweg. Grenzen sind zu. Ähm, also einmal überhaupt die Ressourcen für die Möbel zu eine große Herausforderung. Dann war der Andrang extrem hoch und man wusste überhaupt nicht, wann man welches Möbelstück liefern kann. Teilweise Wartezeiten von Monaten. Ähm, auch in dem Prozess kann man 'nen Kunden verlieren. Das heißt, wenn ich am Ende diesen ganzen Prozesses die Frage stell, ähm, weiß ich erstens, nicht konkret, was wo denn genau was schieflief, warum warum die Person mir zum Beispiel eine sechs von zehn gibt, ähm, zweiter Punkt ist, je weiter die diese Frage weg ist von der eigentlichen Erfahrung, die ich gemacht hab, ähm, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass gar keine Antwort kommt, weil ich mich gar nicht erinnere. Wenn ich aber jetzt grade eine Erfahrung gemacht hab, grade hab ich mein Paket oft gemacht und bin total begeistert und find das Packaging schön oder bin nicht begeistert, weil was kaputt ist und bekomme jetzt diese Frage, dann ist es wieder was anderes. Dann kann ich direkt mein Feedback abgeben, weil ich genau weiß, was von mir gefragt ist und mitten in dem Moment grade mich befinde, zu ndern. Also, long story short, ähm, wir fragen über, äh, alle relevanten Schritte der Customer Journey hinweg nach Feedback. Und zwar in der Discovery Phase, ähm, sag ich euch auf den Produktdetailseiten, äh, nachdem Kauf getätigt wurde, also beim Checkout, nach dem Erhalt der Ware, ähm, unter anderem auch bei Retouren, Kundenservice-Kontaktpunkt und so weiter, immer konkret zu verstehen, wie war denn diese einzelne Interaktion, die du mit uns hattest? Und daraus dann quasi 'n Gesamtbild formen zu können. Nehmen wir als Beispiel von der E-Commerce-Journey. Wir haben jetzt grade über einige Bestellprozesse gesprochen. Ähm, die gängigen vier, äh, Kontaktpunkte da- Quasi in der Produktauswahl der Website, zum Beispiel in der App, dann nach dem Checkout, nach, ähm, der Lieferung oder dem Erhalt der Ware und, ähm, am Kundenservice-Kontaktpunkt. So, nun muss mal. Fahrrad DE macht das zum Beispiel ganz gut. Die haben einmal auf den Produktdetailseiten, ähm, fragen sie nach Feedback und haben eine Smiley-Logik, ähm, und arbeiten da mit dem, mit dem CES, mit 'nem Customer Effort Score. Also wie schwer oder einfach war es für dich, zu finden, wonach du gesucht hast? Ähm, und dann-Wenn die Bestellung abgeschlossen ist, ähm, auf der Website, ähm, auch hier wieder, ob alles mit dem Bestellprozess geklappt hat, ähm, und nach dem Erhalt der Ware, NPS-Frage. Also: Würdest du uns weiterempfehlen, ähm, auf einer Skala von null bis zehn? Ähm, und ihr merkt gerade, es kommt eben nicht jedes Mal wieder eine E-Mail: „Hallo, hier ist eine Umfrage. Kannst du bitte an dieser Umfrage teilnehmen?" Ähm, ich meine, ich ab-- und trotzdem klicke ich diese Umfrage immer weg. Ähm, wenn ich jetzt aber mitten im Prozess nativ eingebunden gefragt werde: „Hey, das, was du gerade gemacht hast, wie war das? Gib uns doch kurzes Feedback, dann gebe ich in der Regel mein Feedback ab, weil es super einfach ist. Genau. Was ihr auch merkt, ist, wir arbeiten mit verschiedenen Metriken an den verschiedenen Kontaktpunkten. Auch hier wieder: Konkrete Frage stellen, ähm, passende Metrik auswählen, um die Antwortrate möglichst hoch zu halten. Je einfacher ihr es macht für den Kunden und die Kundin, diese Frage zu beantworten, desto höher ist die Antwortrate. Eigentlich ganz simpel. Genau. Jetzt haben wir eine Unmenge an Daten reinbekommen. Nehmen wir mal das Beispiel von vorhin: Wir haben an vier Kontaktpunkten Daten gesammelt. Das Beispiel, was ich vorhin gesagt habe, mit den zehntausend Bestellungen im Monat, ähm, viele größere E-Commerce-Firmen, äh, lachen da wahrscheinlich nur, weil das sind ganz andere Zahlen, mit denen man da umgeht. Wenn wir da jetzt zwanzig bis dreißig Prozent Antwortrate bekommen – das ist bei uns ganz gängig bei unseren Kunden –, ähm, dann sind das einiges an Daten. Wie kann ich die jetzt sinnvoll verstehen? Ähm, und dafür werden die Daten, ähm, bei uns in der Plattform werden die automatisch gelabelt. Ähm, und das ist tatsächlich auch ein sehr wichtiger Aspekt, weil, ähm, in so einem Feedback ist ja in der Regel nicht nur eine Information drin. Ähm, Kunden– also ein bestes Beispiel, jetzt ich bei meiner, ähm, Möbelbestellung, ähm, hatte einen Fall, wo, ähm, meine Lieferung nicht angekommen ist und ich aber auch Herausforderungen hatte, mit dem Unternehmen zu kommunizieren. Das heißt, ich hab immer wieder nachgefragt beim Kundenservice, was Stand der Lage ist und habe keine Rückmeldung bekommen. Es war super schwer, einen Kundenservice ranzubekommen. Das heißt, als ich, ähm, after Delivery dann gefragt wurde, wie war denn deine Erfahrung? Dann war mein Feedback, ähm, Lieferung hat viel zu lang gedauert, ähm, und der Kundenservice ... Das ist einmal Feedback, das für das Logistikteam zuständig ist, DPD und DHL und den ganzen, ähm, Suppliern auseinandersetzen. Und das ist ein Feedback, das für den Kundenservice wichtig ist. Damit, obwohl es ein, ein Feedback ist, das reingekommen ist, die Information jeweils an die Abteilung geht, die relevant ist, müssen wir das entsprechend strukturieren. Das macht jetzt bei Sendlook die Plattform automatisch. Ähm, was kann man daraus ziehen? Ein ganz gutes Beispiel davon ist, äh, Snocks. Kennen vielleicht einige von euch, ist ja mittlerweile weniger ein, äh, Socken-und Unterwäsche-Label als eine Lifestyle-Brand. Ähm, als Snocks mit uns angefangen hat zu arbeiten, ähm, meinte Johannes schon: „Ich weiß ganz eindeutig, dass Produkt unser Hauptthema ist. Ähm, das kriegen wir vom Kundenservice und von Bewertungsplattformen-- Aber was heißt es, wenn Produkt deine, deine Haupthandlung und dein hauptkritisches Feedback ist? Du kannst ja nicht einfach dein Produkt ändern. Was heißt das jetzt also konkret für die Umsetzung? Ähm, und da ist es essentiell, mal einen Blicken tiefer zu schauen. Diese Labels, die ihr gerade gesehen habt, die erkannt werden, haben eine Multi-Level-Struktur. Das heißt, innerhalb von, ähm, Service, zum Beispiele Kundenservice, gibt's noch mal eine Unterstruktur in: Geht's bei dem Feedback, das entdeckt wurde, um die Freundlichkeit der Person oder zum Beispiel um die Schnelligkeit der Antwort? Ähm, und das Ganze kann man natürlich auch fürs Produkt aufsetzen. Und bei Snocks haben wir eben verschiedene Themen aufgesetzt, die da immer wieder aufkamen im Feedback, und zwar das Rutschen der Socken, ähm, wie bequem ist, äh, ist der Stoff zum Beispiel, dass sie zu klein und zu groß sind, ähm, dass sie einschneiden und so weiter und so fort. Und jetzt kommt nämlich der interessante Punkt aus so einer Analyse: Manche Themen lassen sich ganz einfach lösen. Was wir zum Beispiel herausgestellt haben, das seht ihr hier in den, in den Zeilen, zu groß und zu klein, das ist eine des Hauptfeedbacks bei dem, bei der Kritik zum Produkt, dass die Socken zu klein oder zu groß ausfallen. Und wie ist das, die Lösung? Du musst ja gar nicht das Produkt dafür ändern, sondern es war ein Satz auf der Website, der ergänzt wurde: „Buche hier bitte eine Nummer größer, die fallen kleiner aus." Ähm, und so einfach lassen sich einige Probleme lösen, wenn wir sie wirklich in der Tiefe kennen und verstehen. So, jetzt kommen wir zum wichtigsten Teil, und zwar dem Handeln. Jetzt haben wir einiges an Feedback eingesammelt. Wir arbeiten intern auch schon zu großen Teilen mit diesem Feedback. Zumindest ist es so weit strukturiert und analysiert, dass wir verstehen, was wir daraus machen können. Ähm, jetzt müssen wir natürlich einmal intern was draus machen und wir müssen sicherstellen, dass die Kunden das mitbekommen, dass da was passiert. Erster Schritt: Wie können wir das intern in, in Aktion bringen? Ähm, ich glaube, eine, eine weitere Herausforderung, die ich sehr, sehr oft begegne, ist, ähm, einige Unternehmen haben ja schon CX-Abteilungen oder einen CX-Manager. Vielleicht gibt es in anderen Abteilungen auch schon ein CX-Team oder so ein Voice-of-the-Customer-Team, wo die Marketingleitung, Kundenservice-Leitung, ähm, Logistikleiter, ähm, sich gemeinsam an den Tisch setzen und, ähm, und einmal dieses Feedback besprechen. Ähm, am Ende des Tages möchte ich aber als kundenzentriertes Unternehmen oder muss ich als kundenzentriertes Unternehmen sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden kundenzentriert arbeiten, dass die einmal das Feedback der Kunden kennen und einmal auf Basis dessen arbeiten. Ähm, und das ist für den Kundenservice total easy, weil der Kundenservice spricht jeden Tag mit den Kunden und Kundinnen, aber für Logistik, (...), die die Sachen verpacken und rausschicken, also auch eine große Auswirkung darauf haben, wie die Erfahrung der Kundin ist, wenn sie das Paket aufmacht, ähm, bekommen aber nichts an dem, von diesem Feedback mit. Die wissen gar nicht, was, was bei den Kunden und Kundinnen passiert. Deshalb gibt es verschiedene Möglichkeiten. Es gibt einmal die Möglichkeit, verschiedene Reports aufzusetzen, und zwar auf Basis, ähm, dieser Labels. Da kann man sagen, immer wenn dieses Oberlabel „Kundenservice" entdeckt wird, geht es, ähm, einmal wöchentlich als Report an die Kundenservice-Leitung. Ähm-Ähm, ich kann auch sagen, dass wir verschiedene Alerts aufsetzen, wenn bestimmte Themen auch kommen. Dann soll das als Alert in Slack oder in Teams aufpoppen, damit Punkt eins, alle das sehen, dass wir transparent damit umgehen und Punkt zwei, dass wir direkt drauf reagieren können. Und andere Möglichkeit sind Livefeeds. Das ist tatsächlich ein ganz schönes Beispiel von Internetstores. Ähm, Internetstores hat in ihrem, äh, Kaffeeraum 'nen, äh, 'nen Screen aufgestellt, wo sozusagen immer das neueste Feedback und der aktuelle NPS-Score, äh, einläuft, dass sozusagen, wenn die Mitarbeitenden gerade beim Kaffee kochen sind oder, äh, beim Chatten, ähm, dass man immer einen Blick hat und transparent auf diese, ähm, auf diese, äh, Kundenbewertungen einsehen kann. So, äh, genau. Ein anderes Beispiel ist, ähm, der Screen im Kundenservicebüro. Der Kundenservice, ich hab's vorhin schon gesagt, bekommt genug Feedback mit. Aber wie oft hat sich jemand von euch schon mal beim Kundenservice gemeldet und denen 'n positives Feedback gegeben? Ich glaub, die Zeit nimmt sich niemand von uns. Ähm, das heißt, äh, wie kann ich denn jetzt sicherstellen, dass unser Kundenserviceteam nicht nur das ganze negative und kritische Feedback, die Beschwerden abbekommt, die sich jeden Tag eintrudeln, sondern auch mal das positive Feedback mitbekommt. Und auch hier kann ich sagen, ähm, ich weiß gar nicht, wer das umgesetzt hat. Ich glaube, Roast Market, wenn ich mich nicht, nicht, nicht falsch erinnere, ähm, die 'n Screen in ihrem Kundenservice-Büro haben, nur das positive Kun-Kundenfeedback reinläuft, das den Kundenservice betrifft. Also immer wenn der Kundenservice in so 'nem Feedback positiv genannt wird, läuft es in diesen Screen im Kundenservice-Büro rein, um die Mitarbeitenden zu motivieren und, äh, und ihnen eben auch die andere Perspektive zu zeigen, was ihre Arbeit da eigentlich für 'nen Effekt hat. Ähm, kommen wir zu dem letzten Schritten. Jetzt hab ich kurz 'nen Ton gehört, deswegen. Denn dass es eine, eine Fragegabe. Nee, sieht gut aus. Cool. Ähm, dann machen wir weiter. Ähm, Action in Bezug auf, äh, die Kunden und Kundinnen. Das ist jetzt der letzte und essentiellste Schritt, um diese Wow-Momente zu schaffen. Wir haben vorhin gesagt, vielleicht noch mal, um zurückzu-zuführen auf das, äh, Thema der Session: Wie schaffe ich's, diese schlechten Erfahrungen zu loyalen, treuen Fans zu machen? Da braucht es nicht nur die, ähm, Erfüllung der Erwartung der Kunden – das reicht nicht –, sondern ich muss die Erwartungen übererfüllen. Ich muss Wu-Wow-Momente schaffen. Und wie schaffe ich jetzt diese Wow-Momente beim Kunden? Und dafür müssen wir vielleicht noch mal einen, äh, Schritt zurückgehen, ähm, und die, die Kunden segmentieren und strukturieren. Ähm, und dafür hab ich euch mal 'ne ganz einfache Matrix mitgebracht. Und zwar findet ihr auf der x-Achse Customer Value, das heißt, ähm, der, äh, durchschnittliche Warenkorbwert des Kunden, ähm, äh, der insgesamt Lifetime Value, äh, kann sich auch beziehen auf, ähm, äh, die Wiederkaufsrate, also wie viel, wie viel kauft, wie viel zahlt 'n Kunde insgesamt bei uns. Ähm, und auf der y-Achse der NPS-Score in dem Fall, ähm, oder ein anderer Zufriedenheitsscore, eine Zufriedenheitsmetrik. Ähm, genau, jetzt können wir das Ganze in vier Elemente einteilen. Fangen wir mal hier an. Wenn Kunden 'nen hohen Value haben, 'nen hohen Lifetime Value haben, kaufen mehrmals im Jahr ein, ähm, Warenkorbwert ein, sind schon lange loyaler Kunde, wie, wie ich's bei Bose bin, zum Beispiel, ähm, und geben uns negatives Feedback, sagen also, sie waren mit 'ner bestimmten Situation nicht zufrieden. Dann muss unbedingt investiert werden. Da muss hohes Investment gemacht werden, damit wir diese Kunden halten können und wieder zufrieden machen können, dass die bei uns bleiben, weil die machen 'n Großteil unseres Umsatzes aus. Vielleicht erinnert ihr euch noch mal an die Slide, die ich einmal : fünfundsiebzig Prozent der zukünftigen Umsätze kommen von fünfundzwanzig Prozent der Bestandskunden. Und diese Gruppe macht 'nen großen, großen Bereich aus, beziehungsweise diese ganze Gruppe hier. Ähm, genau, äh, anderer Teil ist, Kunden, die 'nen hohen Lifetime Value haben, aber die bereits zufrieden sind, die schon Fan von euch sind. Ähm, interessanterweise wird bei denen am wenigsten gemacht. Äh, das sind aber die optimalen MarkenbotschafterInnen, ähm, die man nutzen kann, um mehr Neukunden zu gewinnen, ähm, über Weiterempfehlungsprogramme zum Beispiel. Da gibt's ganz einfache Maßnahmen. Zeig ich euch auch gleich noch mal. Jetzt gibt's aber die andere, das andere Segment, und zwar Kunden mit 'nem eher niedrigeren Wert. Vielleicht ist es der Erstkauf, vielleicht ist es 'n Kunde, der schon regelmäßig kauft, aber mit 'nem sehr, sehr geringen Warenkorbwert. Auch auf die muss natürlich reagiert werden. Ähm, aber da müssen wir entsprechend 'n kleineres Investment oder können wir 'n kleineres Investment zur Rückgewinnung, äh, einstecken, wenn sie unzufrieden sind. Und die zufriedenen kleinen Kunden, kleineren Kunden, ähm, die entsprechend zu 'nem höheren Customer Lifetime Value weiterentwickeln. Also was sind Maßnahmen für Upselling zum Beispiel, ähm, äh, oder Cross Selling Funktionen und so weiter und so fort. Genau, jetzt haben wir also segmentiert und wissen, dass wir mit diesen vier verschiedenen Gruppen unterschiedlich agieren können. Was genau an Maßnahmen sind denn jetzt möglich? Und zwar entsprechend des Kundensegments, der Kundengruppe, kann ich jetzt sagen, wenn ein Kunde uns negatives Feedback gibt und 'nen hohen Lifetime Value hat, viel Geld bei uns investiert, ähm, dann soll der automatisch als Ticket in unserem Ticketsystem aufgehen, wenn er uns 'n negatives Feedback gibt. Ähm, und unser Kundenservice oder es gibt vielleicht sogar eine zentrale Person im Kundenservice, die proaktiv Kunden anruft, ähm, und sich diese Probleme kümmert. Liebe Dina, ich hab grad dein Feedback erhalten, dass dein, ähm, dein Paket nicht ankam. Ähm, gib mir doch mal kurz, kurz deine Bestellnummer und ich schaue, was passiert ist und möchte dir gerne helfen. Ähm, das ist eine der einfachsten Methoden. Dadurch, dass wir ja entsprechend die Kunden segmentiert haben und nicht alle da weiterleiten-Diese Gruppe ist das auch was, was mit überschaubaren Ressourcen sehr gut machbar ist. Was machen wir denn jetzt mit den anderen Kunden? Weil wir haben grad gesagt, ich schaff's vielleicht nicht, ähm, alle meine unzufriedenen Kunden an Kundenservice weiterzuleiten. Dafür habe ich nicht die Kapazität. Ich kann aber auf die anderen trotzdem reagieren. Ich kann zum Beispiel sagen, wenn, ähm, andere Kunden unzufriedenes Feedback abgeben, dann bekommen die eine automatische Sorry-E-Mail-Kampagne oder zum Beispiel auch eine Kampagne mit 'nem Gutscheincode als Entschuldigung dafür, ähm, oder den, äh, 'ne, 'ne E-Mail mit, ähm, ähm, mit 'nem Hinweis zum Kontaktieren des Kundenservices, damit er entsprechend weiterhelfen kann. Auch hier wieder mal 'n paar Beispiele. Tom Taylor fragt nach jeder Bestellung ab, einmal ganz simpel, ob die zufrieden oder nicht zufrieden sind. Da gibt's noch nicht mal 'n Score, sondern wirklich nur diese beiden Elemente. Und abhängig davon, worauf der Kunde oder die Kundin klickt, wird man entweder weitergeleitet, ähm, quasi, seitdem vielen Dank für dein Feedback, schön, dass Du Fan bist. Hier kommst Du zum Shop, wir haben eine neue Kollektion. Oder wenn der Kunde sagt, ich war nicht zufrieden, ähm, äh, dann gibt's entsprechend 'ne automatische, ähm, Sorry-Kampagne, die rausgeschickt wird. Ähm, tut uns super leid, dass Du nicht zufrieden warst mit unserem Service, ähm, oder mit, mit deiner Bestellung. Ähm, äh, gib uns noch mal eine Chance als Entschuldigung dafür geben wir dir 'nen fünfzehn Prozent Gutschein für deinen nächsten Kauf. Hier ist dein Gutscheincode. So, diese-- (...). Warum? Ähm, das ist 'ne sehr einfache Möglichkeit, um danach auch zu checken, wie viele dieser Unzufriedenheitsbefragungen ihr dann zu 'nem Wiederkauf angeregt habt, um wirklich mal den Return on Investment zu messen, messbar zu machen. Was ich aber tatsächlich auch 'ne extrem schöne, fast noch 'ne wertvollere Maßnahme finde, ist von Fahrrad.de. Die schreiben nämlich, die arbeiten auch mit der, mit dem Gutschein-Coach, mit der Thematik, wenn unzufriedene Kunden sind. Die haben aber auch 'n Template vorbereitet, ähm, das vor allem für bestimmte Themen, wo sie wissen, dass sie grade dran arbeiten. Zum Beispiel sie wissen, dass ihre, ähm, sie Herausforderungen mit Bestellprozessen haben, ähm, dass sie einen Hinweis über den Status, ähm, dieses, dieser Thematik geben, hey, vielen Dank für dein Feedback, dank für den Hinweis, wir arbeiten gerade aktiv dran. Ähm, äh, oder in dem Fall, der Fehler wurde bereits behoben. Als Dankeschön für dein Feedback, ähm, und den Hinweis, den du uns gegeben hast, ähm, geben wir dir 'nen Gutschein für deine nächste Bestellung. Und das ist, glaub ich, auch einer der essentiellsten, warum ist der Punkt so wichtig für mich? Hier geht's nicht nur Wiederkauf anregen, sondern was ich damit auch mache, mit eins, den, den Kunden loyal binden, wow, die interessieren sich wirklich dafür, was passiert und die stoßen das an. Und Punkt zwei, Punkt zwei, ich incentiviere den Kunden ja auch dazu, mir mehr Feedback zu geben, weil ich weiß, dass was damit passiert. 'ne Freundin von mir hat immer ganz, (lacht) ganz interessant gesagt, okay, Dinah, cool, Du arbeitest im CX-Bereich. Ähm, ich muss dir ganz ehrlich sagen, ich fülle diese Umfragen nie aus, weil ich glaube nicht, dass die irgendwer liest. Und wenn wir uns alle mal selbst an die Nase fassen, mir ging's selbst auch schon oft genug so, dass ich 'n Feedback nicht abgegeben hab, weil ich nicht geglaubt hab, dass damit daraus was gemacht wird, dass das gesehen wird. Und genau solche Reaktionen, die ja sogar automatisch aufgesetzt werden können, geben dem Kunden einen Hinweis, dass was damit passiert, ähm, und intensivieren weiter, dieses Feedback zu geben, weil es uns ja nicht nur darum geht, irgendwie Daten zu sammeln, sondern es geht ja darum, kundenzentriert zu arbeiten, ähm, und, und diese Sachen intern anzustoßen. Aber ich glaube, es ist vor allem in der heutigen Zeit super essenziell, den Kunden entsprechend das noch wiederzugeben und zu zeigen. So, letzter Schritt, und damit kommen wir auch schon fast ans Ende der Session, was passiert denn mit den Kunden, die schon so (tonlos). Wir haben vorhin schon gesagt, das sind, äh, oft die Kunden, die ausgelassen werden, weil das ist ja nicht der größte Brennherd, um den wir uns kümmern müssen, ähm, das sind aber die Kunden mit dem größten Potenzial. Und auch hier können wir Weiterleitungen und Automationen aufsetzen, zum Beispiel über Weiterleitungsprogramme. Calumet macht das zum Beispiel. Die sagen, wenn ein Kunde uns eine zehn von zehn gibt, ähm, dann, ähm, schicken wir dem eine, ähm, son Loyalty Programm. Wir haben 'n Kundenprogramm und sagen, hey, gibt's für deren Erstbestellung einen acht Euro - (Ton lauter) teilst die Erfahrung doch auch mit, äh, deinen Freunden und deiner Familie und gib ihnen die Möglichkeit, die Erfahrung auch zu machen. Ähm, kann man natürlich auch genauso machen mit Weiterleitung auf Google Reviews. Vielen Dank für dein positives Feedback, teil deine Erfahrung doch auch mit unserer Community. Auch hier wieder Automationen, das heißt über ganz einfache Prozesse und Wege sicherzustellen, dass die Leute, die eh Fans und zufrieden sind, das aber auch nach außen tragen. Genau, das war's schon. Das sind die drei Schritte. Wir haben jetzt also gelernt, wie man, ähm, über die gesamte Journey hinweg Kunden, ähm, Kunden verstehen kann, den, den einmal den zuhören kann, um zu verstehen, was die bewegt und was die wichtigsten Dinge sind, die wir jetzt priorisieren müssen und anstoßen müssen. Und dann, wie wir darauf handeln, und zwar sowohl intern, sicherzustellen, dass wir kundenzentriert agieren als Unternehmen, als auch extern dem gegenüber, und direkt Maßnahmen einzuleiten. Das machen wir nicht nur mit vielen, vielen E-Commerce Brands, sondern das machen wir tatsächlich auch mit vielen anderen Industrien. Ähm, Unternehmen wie Lichtblick, ENBW aus der Energiebranche, ähm, äh, Finance, ähm, also es gibt Trade Republic, Flatex und so weiter und so fort, ähm, bis hin zu B2B SaaS. Alle Kunden oder alle Unternehmen, die Kunden haben und Kunden halten müssen, die also 'n gewissen, äh, 'n gewisses Risiko an Churn haben, die kann man das Konzept entsprechend adaptieren. Diese Konzepte sind dann und die Maßnahmen sind dann natürlich sehr, sehr unterschiedlich. Wenn ihr euch mehr dazu austauschen wollt, ähm, meldet euch sehr gerne bei mir, ähm, dann können wir uns, äh, mal tiefer für euer spezifisches Beispiel austauschen. Ähm, und ansonsten freue ich mich sehr, äh, dass wir die halbe Stunde gemeinsam verbringen konnten. Ähm, wie gesagt, ähm, wenn noch Fragen da sind, ähm, dann gerne in Chat stellen, ähm, oder mir, ähm, mir noch mal persönlich auf meine E-Mail-Adresse schreiben. Dann klären wir die danach. Auch da gebt's die Slides sehr gerne, wenn ihr die haben möchtet. Und ansonsten wünsche ich euch noch viel Spaß auf der UMKB und den weiteren Sessions, ähm, die heute noch so anstehen.Vielen Dank und viel Spaß. Ich sehe sogar gerade, dass es einige Fragen gibt im Chat. Ein Kunde hat einen Anrufporträt bekommen und zufrieden. Sendet ihr dann nochmals einen Link zur Abgabe einer Bewertung auf einem Portal selbst unter dem negativen Kommentar, was ihr gemacht habt? Sehr gute Frage, Sandra. Tatsächlich machen wir genau das. Also dadurch, dass hier über die gesamte Journey hinweg immer wieder Feedback abgefragt wird und der Kunde danach hoffentlich ein positiveres Feedback abgibt beziehungsweise nachdem ein Kundenservice-Ticket geschlossen wird. Ich gehe dafür noch mal einen Ticken zurück. Genau. Nachdem nach dem Kundenservice-Kontakt wird ja auch immer nach Feedback abgefragt. Das heißt, wenn wir jetzt diese Weiterleitung zum Kundenservice machen und der Kundenservice sich meldet und das Ticket geschlossen wurde, kommt ja eh noch mal ein Feedback. Und in dem Fall, wenn dann entsprechend die neun oder die zehn kommt – ich bin Fan, ich bin super happy –, dann kann man da wieder entsprechend die Weiterleitung auf ein Review-Portal machen, auf ein Bewertungsportal. Hat das Thema Missbrauch eine Relevanz? Also wenn ich jetzt weiß, dass Tom Tailor-Sorenkwarde mit Gutscheincodes versendet, dass ich dann bewusst ein negatives Feedback abgebe, über den Gutschein zu kommen, obwohl ich eigentlich zufrieden war. Sehr gute Frage. Kommt sehr häufig die Frage und mit Sicherheit ist das Risiko da. Das kann man aber sehr einfach auch ... Man kann wie so eine Art Trigger oder Filter aufsetzen und sagen, so ein Gutscheincode wird nur einmal gesendet und beim zweiten Mal gibt es eine andere Maßnahme. Und dann passiert, dann passiert das vielleicht einmal, dass jemand das erkennt und versteht, ausprobiert, aber dann eben kein zweites Mal. Also wir können unter anderem auch diverse Trigger aufsetzen, wenn jemand schon positives Feedback gegeben hat, dass denen die Umfrage gar nicht mehr an dem Prozess schrittt. Von dem her lässt sich das relativ einfach kontrollieren. Cool. Ansonsten würde ich sagen, beende ich die Session hier erst mal. Euch viel Spaß noch und bis bald.
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