Philipp, lass uns mal über den E-Scooter-Markt sprechen. Ist der, ist der Markt ein Markt, der am langen Ende nur für sehr wenige profitabel sein kann oder kann es dauerhaft mehrere profitable, äh, Unternehmen geben? Oder es gibt ja im Markt so gewisse Hypothesen, die sagen, wir benötigen sogenannte kreative Monopole. Ja, besser einer macht das Geschäft und macht es profitabel, statt viele, bei denen immer nur Geld verbrannt wird, sodass das Geschäftsmodell sich in Summe nicht weiterentwickelt. Wie stehst du dazu? Ja, also ich glaube, wenn man sich heute den Markt anschaut, dann, ähm, ist er zweigeteilt. Du hast, ähm, auf der einen Seite die großen internationalen Player, da ist Lime dabei, da ist eine Roy dabei, sind wir dabei und so weiter. Und dann hast du gleichzeitig aber noch ein paar regionale Player, die sind dann in ein, zwei Städten vorhanden. Also beispielsweise gibt's 'ne Firma, die heißt Moin, die operieren in Rostock. Dann gibt's 'nen Player, der heißt, ähm, Scooty, der operiert alleine in, in Kassel. Und, ähm, so teilen wir uns momentan den, den Markt auf. Was wir gesehen haben in den letzten zwei, zweieinhalb Jahren jetzt in Deutschland, dass insbesondere auch die großen Player, ähm, erst in den A-Städten angefangen haben, Berlin, Hamburg und so weiter, und es sich aber sukzessive dann auch in die B- und C-Städte eigentlich gleich ausgeweitet hat. Das heißt, wenn wir jetzt das Beispiel Kassel nehmen, da komme ich her, gibt's momentan, ähm, fünf Anbieter (lacht leise) und zuerst war halt der kleine Lokale dort vor Ort, ähm, und mittlerweile tummeln sich dort, dort alle. Ähm, das heißt natürlich auch für die, für die Kleinen – ähm, ich schätze, da gibt es fünf bis, bis sieben Player in ganz Deutschland – wird da natürlich, ähm, die Situation irgendwann eng, ähm, weil halt einfach der Kuchen immer kleiner wird und die Kapitalausstattung in, in den allermeisten Fällen nicht besonders groß ist und entsprechend dort der Scale fällt, ähm, entsprechend kaum neue Städte eröffnet werden können, Preiskämpfe können nicht mitgemacht werden, Marketingaktionen sind schwierig und so fort, du hast keine Brand. Also von daher könnte das, ähm, da irgendwann zu 'ner Konsolidierung kommen, gehe ich fest davon aus. Bei den größeren muss man einfach mal schauen. Ich meine, wir, wir gucken uns an, wie, wie das Funding der, der unterschiedlichen Wettbewerber ist. Wir schauen uns an, ähm, wie die mit ihrem Geld haushalten, wir schauen uns an, welche Städte die eröffnet haben und können uns da grob herleiten, wo die da aktuell irgendwie stehen, was die Runrate angeht. Ähm, es ist sehr dynamisch. Wer da jetzt wie schnell vom, von der Bildfläche verschwinden wird, k-kann, glaube ich, kein Mensch sagen. Und, ähm, da kommt dann immer wieder dann der nächste Investor um die, um die Ecke und schießt irgendwie noch mal was nach. Aber von daher bleibt es spannend. Aber wenn du mich fragst, ist, glaube ich, in Deutschland durchaus Platz für zwei bis drei große Player, ähm, und bei den kleineren Regionalen muss man einfach schauen, ähm, inwieweit die so differenziert sind und so ein regionales Angebot haben, dass das, dass das weiter Sinn macht oder ob da irgendwann kein Platz mehr für die ist. Du hast gerade das Thema Konsolidierung angesprochen, dass du davon ausgehst, dass der Markt sich weiter konsolidieren wird. Ähm, ist das Thema M&A für euch interessant? Und wenn ja, was sind das eigentlich für Assets, die man sich dann im Zweifel einkaufen würde? Ist es, ist es die Hardware oder ist es, ähm, das, das Lizenzthema? Was ist es konkret? Ja. Ähm, es kommt immer total darauf an. Also ich meine, wir haben vor, ähm, anderthalb Jahren haben wir die E-Mopeds von, von Cube, ähm, übernommen. Da war es ganz klar, ähm, ein Hardware- und auch ein Kundenthema, ähm, wo wir einfach sehr schnell ein neues Vertical aufbauen konnten. Ähm, wenn wir jetzt in der E-Scooter-Welt unterwegs sind und sagen, wir, ähm, würden jemanden übernehmen, ist halt immer die Frage, was, was kauft man da eigentlich, ne? Also wenn man jetzt schon in einem Markt selber vorhanden ist, ähm, oder selber aktiv ist und jetzt einfach nur die Hardware kauft, dann ist es tendenziell nicht so interessant, würde ich mal sagen, weil halt einfach die Hardware mit der Kapitalausstattung sehr schnell die auch selber, ähm, selber investieren oder auch kaufen kannst. Plus wir den Vorteil haben, dass wir einfach gewisse Anforderungen auch haben, was unser Tier Energy Network angeht, wo wir halt einen gewissen Batterietypen haben. Ähm, es wird allerdings dann interessant, wenn ein Player so was wie Lizenzen hat. Das heißt, die haben vielleicht 'ne Ausschreibung bei einer Stadt gewonnen und sind dort für eine gewisse Zeit einfach drinnen. Das könnten ein relevant interessantes Thema sein oder 'ne Geografie, wo wir einfach noch nicht sind, wo man sich überlegt, ähm, Make oder Buy, was, was ist da der, der beste Weg? Jetzt hast du eben schon, schon über, über, ähm, Deutschland gesprochen und auch über Konsolidierung. Wenn wir uns den gesamten Markt mal konkreter anschauen, gibt es hier geographische Bereiche, über nehmt ihr als Tier sagt, ähm, die sind für uns hochinteressant. Da sind wir bislang noch nicht, ähm, wirklich aktiv, aber da sehen wir sehr, sehr hohen Demand und das ist bei uns auf der Agenda und auf der Roadmap. Ja, also ich meine, wir sind momentan mit der Ausnahme von den Emiraten, sind wir eigentlich nur in Europa unterwegs. Und wir sind auch der Meinung, dass Europa für uns der interessanteste und beste Markt ist. Einfach aufgrund der, der, der, der Dichte der unterschiedlichen Städte und vor allem auch einer, einer sehr fortgeschrittenen, ähm, beziehungsweise Infrastruktur für Fahrräder, einer Wahrnehmung in der Bevölkerung für Mikromobilität. Mikromobilität gibt's hier seit, ähm, seit vielen Jahren. Also Next Bike ist jetzt, glaub ich, in Deutschland seit, seit knapp zwanzig Jahren oder so was. Das Thema Sharing ist, ist da sehr viel verbreiteter als jetzt in den USA beispielsweise, ähm, wo die Leute natürlich seit, seit jeher eigentlich aufs Auto gepolt sind und die Angebote dort erst in den letzten Jahren entstanden sind.Ähm, von daher sind wir mit Europa nach wie vor noch sehr, sehr zufrieden und gibt hier nach wie vor noch sehr viel Wachstumsmöglichkeiten. Ähm, was die anderen Märkte angeht, eher opportunistisch, muss man ganz ehrlich sagen. Ist jetzt nicht das, ähm, das erste Ziel auf unserer Agenda momentan. Okay, dass du sagst, in Europa gibt's noch genug Wachstumspotenzial. Sprechen wir nochmal über E-Scooter. Das hast du ja gerade schon angesprochen. Wie breit kann und vor allem wird sich Tier in seinem Portfolio an Produkten weiter diversifizieren? Ihr seid ja mittlerweile nicht mehr nur ein reiner E-Scooter-Anbieter. Fahrräder, Roller, Scooter. Was sind so die nächsten relevanten Fahrzeugtypen? Ja, also ich mein, man muss-- wenn man jetzt die letzten drei Jahre einmal Revue passieren lässt, dann sind wir 2018, 2019, mit den E-Scootern gestartet, 2020 mit den Mopeds und 2021 mit den Fahrrädern. Und man muss wirklich sagen, dass jeder zusätzliche Mode, den man, den man auf die Plattform holt, ne neue Komplexität einfach mit sich mitbringt. Und diese Komplexität muss man erstmal beherrschen. Ähm, und als Beispiel bei den, bei den, bei den Mopeds ist es das ganze Thema Reparaturen, die halt einfach um ein Vielfaches komplexer sind, wo man neue Skills braucht, der Mechaniker, wo die Ersatzteilversorgung eine ganz andere ist, ähm, und wo vor allem auch das, wenn man die Hürden, die der Kunde verspürt, oder die der, der Kunde erstmal über-- erklimmen muss, um das Fahrzeug dann zu nutzen, sind einfach ganz andere. Weil ein Moped wiegt halt einfach immer deutlich mehr, fährt sehr viel schneller und das letzte Mal, dass man irgendwie mit, mit sechzehn vielleicht eine Vespa gefahren ist, ist dann auch schon, ist dann auch schon eine Weile her. Ähm, genauso ist es auch mit den Fahrrädern, dass, ähm, dort einfach das, das, das Thema, ähm, Sicherheit, Reparatur, ähm, neue Maintenance-Bilder, die auftreten, neue Reparaturbilder, ähm, dass man die erstmal unter Kontrolle bringen muss. Also kurzum, wir sind-- uns geht's nicht darum, jetzt irgendwie maximal schnell maximal breit zu werden und das komplette Spektrum abzubilden, sondern wir wollen erstmal das, was wir haben, ähm, beherrschen und wirklich auch gut beherrschen, weil es bringt einem nichts, da operativ irgendwelche halben Sachen zu machen, ähm, und dann fliegt dir die, die PNL um die Ohren, weil, weil du einfach gewisse Sachen noch nicht kannst, weil du nicht die Capabilities hast, weil du die Software nicht hast und so weiter. Und, ähm, du hast gerade angesprochen Fahrzeuge. Wir haben noch keine Fahrzeuge, also keine Autos oder Pods im, im Angebot. Wir sind aber über, über Partner wie Sixt, Free Now, sind wir in diversen, ähm, Apps natürlich schon vertreten und, und entsprechend ist das Angebot da auch über Partner, ähm, Plattformen da breit. Ähm, zum Thema Auto ist natürlich auch so 'ne, so 'ne Sache. Ich meine, man guckt sich das Wettbewerberumfeld an mit, mit den relevanten Playern, ähm, und da gibt es jetzt auch noch kaum welche. Also Miles hat's glaube ich mal gesagt, dass sie profitabel sind, aber alle anderen müssen auch erstmal beweisen, dass, dass, dass der Case fliegt. Plus wir sehen auch beim, beim Wettbewerber, es gibt einen Wettbewerber, der hat tatsächlich auch einen Carsharing hochgezogen in den USA. Das war jetzt nicht, äh, das, das Goldene vom, äh, vom, vom Mai, muss man ganz ehrlich sagen. Von daher abwarten, ähm, aber, aber offen sein für, für, für Optionen, die sich dann bieten. Ja, diese zwei Fahrzeugtypen, die du gerade angesprochen hast, Fahrräder, Roller und E-Scooter. Ähm, inwieweit ist denn eure Beobachtung, was die Schnittmengen angeht oder habt ihr, habt ihr starke Schnittmengen, was eure Nutzer angeht, oder erschließt ihr wirklich mit diesen drei Bereichen tatsächlich neue Zielgruppen? Mit Sicherheit, unter anderem auch, aber interessant dürfte vor allem auch sein, wie groß ist denn eigentlich die Schnittmenge? Ja, also es gibt natürlich eine Schnittmenge, das, das ist klar, aber, ähm, wir haben schon gemerkt, über die, ähm, Mopeds ein komplett neues Segment erschlossen zu haben. Hängt einfach am Use Case, dass du, ähm, damit den, den Kilometerbereich so von, von, von drei bis maximal zehn Kilometer vielleicht abdeckst, wohingegen der Scooter dann eher so im Bereich bis drei Kilometer unterwegs ist. Und, ähm, ähm, von daher sprechen wir, sprechen einfach viele neue Kunden damit an. Die Schnittmenge in Zahlen jetzt auszudrücken, ähm, glaube ich, glaube ich schwierig. Ähm, und genauso ist es auch mit den Fahrrädern, dass, ähm, dass dort neue Kunden hinzugekommen sind. Aber man merkt natürlich auch bei den, bei den, bei den Scootern beispielsweise so die Argumente, warum, warum Leute einen Scooter nehmen versus einem Fahrrad, das sind teilweise total banale, äh, Argumente wie, na, ich bin jetzt morgens mit dem, mit dem, mit dem Sakko unterwegs und möchte mir halt nicht, äh, das Sakko in der Fahrradkette irgendwie schmutzig machen. Deswegen nehme ich einen Scooter. Und so gibt es halt für jede, für jede, für jede Kund:in, für jedes Kundensegment eigentlich Überzeugungen oder Gründe, weswegen man das eine oder das andere Fahrzeug nimmt. Und, ähm, ja, das ist eigentlich, eigentlich sehr gut. Was ist von den Finanzkennzahlen? Ist das das interessantere Segment für euch? Wenn du mal Fahrräder, Roller und E-Scooter miteinander Benchmarks. Kannst du, kannst du dich da zu einer Aussage hinreisen lassen? Die Aussage, also ich meine, allein wenn du dir die Zahlen anschaust, wie viel Scooter, wie viel Mopeds, wie viel Fahrräder wir haben, ist, glaube ich, relativ, ähm, klar zu erkennen, dass es dort einen Vorteil für die E-Scooter gibt. Ah ja, klar, Geschäft, ja. Ja. Ja. Okay, äh, bleiben wir vielleicht bei den E-Scootern. Ähm, ihr habt angefangen, wirklich ein flächendeckendes Ladenetzwerk zu entwickeln. Ja, ich finde, das ist auch noch mal eine ganz, ganz klare Diversifikation gegenüber euren Wettbewerbern. Erinnert mich ja gewissermaßen so ein bisschen an Tesla, ja? Ähm, was verfolgt ihr dabei konkret? Also verfolgt ihr dabei auch die Öffnung, ähm, eurer Technologie? Wollt ihr, wollt ihr der Standard werden und wollt ihr euch auch gegenüber anderen-Wettbewerbern öffnen. Ähm, Gogoro macht's ja ähnlich, ja. Also wi-wi-wollt, wollt ihr der Standard werden im Bereich der, ähm, flächendeckenden Ladenetzwerke für eure E-Scooter-Flotten und auch für die Wettbewerber? Ähm, das wäre jetzt der zweite oder dritte Schritt. Also zumindest der erste Schritt für uns ist jetzt erstmal, dass wir damit ein Angebot schaffen, was den E-Scooter einfach noch mal deutlich attraktiver macht. Ähm, wir halten nicht so viel davon, ähm, saugünstige Rabatte, ähm, rauszuschleudern, wie, wie, wie es der eine oder andere vielleicht macht, ähm, und dann am Ende da völlig, also 'ne, 'ne total schiefe PNL zu haben und, ähm, Kohle nachschießen zu müssen. Von daher sind wir eher auf der, kommen wir eher über das, über die Ecke, dass wir 'n, 'n Mehrwertangebot schaffen wollen, ähm, wo der Kunde, ähm, sich letztendlich Freiminuten erfahren kann und dadurch den, den Scooter-Ride günstiger machen kann. Ähm, Vorteil ist, dass wir dadurch neue Kundensegmente einfach erschließen, wie beispielsweise Studenten, die jetzt prinzipiell ein bisschen weniger gut finanziell ausgestattet sind, aber gleichzeitig auch ein Argument gegenüber der Stadt haben, ähm, weil natürlich der, das, das Energy Network dazu führt, dass wir auch den lokalen Einzelhandel durchaus, ähm, unterstützen, ähm, weil wir einfach auch sehen, das haben wir in diversen Piloten, bevor wir das Ding gelauncht haben, immer wieder festgestellt, der, der durchschnittliche, ähm, Kunde, der für uns 'ne Batterie swuppt, bleibt dann in der Regel dann irgendwie noch ein paar Minuten dort, kauft sich 'n, 'n Kaugummi, 'n Eis, 'nen was-auch-immer. Ähm, und das war gerade auch in, in, in Zeiten von, von Corona, wo natürlich der Einzelhandel, ähm, da jetzt auch an der ein oder anderen Stelle stark zu kämpfen hatte, war das, war das ein schlagendes Argument. Ähm, plus es hilft uns natürlich auch, was die, ähm, operativen Kosten angeht, ähm, dort einfach noch mal den nächsten Schritt zu gehen. Du hast es gerade angesprochen, ähm, Öffnung gegenüber anderen, ähm, ist sicherlich 'n Thema, was, was irgendwann mal relevant werden könnte, ähm, allerdings müssen wir das einfach für uns jetzt auch erstmal so weit ausrollen, unter Kontrolle bekommen, ähm, bevor wir da den, den, den, den dritten, vierten Schritt gehen, bevor wir den ersten, zweiten Mal gar nicht unter Kontrolle haben. Ist Deutschland da für euch das, das Role Model? Ist mit Sicherheit 'n sehr kapitalintensives Thema. Ähm, wir sind in mehreren Märkten unterwegs, was T-Energy-Network angeht. Ähm, Deutschland hat dort aber, würd ich mal sagen, vierzig bis fünfzig Prozent Anteil. Ähm, die Hardware an sich ist jetzt, also die, die Box kostet immer gleich viel. Ähm, die Rollout-Kosten unterscheiden sich ehrlicherweise nur marginal. Ähm, es ist eher dann die Frage, wie, wie wird der Kunde incentiviert, um die, um die Batterie da zu tauschen und letztendlich was ist auch der Scale, beziehungsweise wie groß sind die Flotten in den entsprechenden Städten, ähm, um aus dem System dann letztendlich auch 'nen positiven Contributor zu machen für unsere Flotte. Seid ihr bisweilen happy mit, ähm, mit der Annahmeseiten der Kunden? Also wie, wie ist da der Adoption Rate? Ja, ähm, wir sind auf jeden Fall happy. Ähm, Kundenfeedback bis dato ist, ist, ist sehr, sehr, sehr positiv und insbesondere dass das Ganze, also diese ganze, den Prozess hinzubekommen. Das ist halt einfach 'n Zusammenspiel aus zwei Hardwarekomponenten, Scooter plus Box. Ähm, und die ganze Software muss halt einfach mit, mitspielen. Also da gab's am Anfang natürlich, musste man sich da zurechtrucken, aber mittlerweile klappt das ehrlicherweise sehr gut, was mich sehr happy macht. Ähm, was mich aber noch glücklicher stimmt, ist, dass die, die Hosts, also die, die kleinen, ähm, Spätis, Kioske und so weiter, dass die das, ähm, vermehrt sehr, sehr, sehr positiv annehmen. Also das war am Anfang natürlich schon 'ne gewisse Überzeugungsarbeit, weil wie in jedem Retailer hat einfach 'n Quadratmeter Fläche, ähm, muss man erst mal beweisen, dass man dort den Umsatz auch generieren kann. Aber das Feedback, was ich dort bekomme seitens der Hosts, ist bisher sehr gut und wird wirklich von Mal zu Mal auch besser. Wie geht ihr mit den Incentive-Kosten um? Du hast es gerade schon angesprochen, ja, der, der Nutzer muss 'n bisschen incentiviert werden. Da sind wahrscheinlich noch Kosten, die, ähm, die, die weiter assoziiert werden müssen, um das Ganze profitabel für euch zu drehen? Ähm, wir fahren da unterschied-- also wir pilotieren das momentan einfach noch. Wir gucken, welche Incentive-Struktur da die beste ist. In der einen Stadt gibt's 'n bisschen mehr, in der anderen Stadt gibt's 'n bisschen weniger. Ähm, da jetzt klar zu sagen, was der richtige Weg für uns ist, ähm, ist momentan noch nicht möglich, ähm, und ist einfach auch 'n total lokales Thema, ne? Weil der, ich sag mal, der, der, der Münchner, ähm, Scooter-Kunde ist in der Regel wahrscheinlich 'n bisschen weniger preissensitiv als vielleicht der Kunde in Berlin, Bochum oder welche Stadt auch immer. Und, ähm, entsprechend muss man das sehr, sehr lokal ausspielen. Okay, das heißt, da geht ihr wirklich auch lokal dran an das Thema. Machen wir 'n kurzen Themenschwenk. Philipp, Facebook hatte die Tage 'n kompletten Ausfall. Ich weiß nicht, ob du auch davon betroffen gewesen bist und deine WhatsApp-Nachrichten nicht durchgegangen sind. Ähm, auch ihr seid ja vor, vor wenigen Tagen, vor einige Stunden, wenn man so möchte, komplett offline gewesen. Wie stark investiert ihr aktuell in Security und Ausfallsicherheit? Und vielleicht noch die erweiterte Frage dazu, ähm, sind die Anstriche deiner Meinung nach in den letzten Jahren auch von der Komplexitätsdichte in diesem Themenumfeld jetzt mal unabhängig von eurem sehr, sehr bullischen Wachstum gestiegen? Ähm, also wie gesagt, es kann immer sein, dass, dass wir einfach, dass es zum Ausfall kommt. Das hängt damit zusammen, dass wir, ähm, mittlerweile in, in, in Deutschland an die siebzigtausend Fahrzeuge aktiv auf der Straße haben, weltweit über hunderttausend Fahrzeuge, ähm, und täglich werde ich dazukommen, kommen neue Städte dazu, User und so weiter und so fort. Und da kann es leider, ich bin auch kein Freund davon, kann es immer mal wieder zu, zu Ausfällen kommen. Wir probieren die so minimal, ähm, wie möglich zu halten.Beziehungsweise wenn sie dann, ähm, auch, auch stattfinden, dann natürlich auch entsprechend Kommunikation gegenüber Kunden, ähm, nach außen zu geben, weil wir viele Commuter-Kunden haben, die da teilweise sich darauf verlassen – und das ist auch unser Anspruch –, dass wir ein verlässlicher Partner sind. Aber wie gesagt, da sind wir, glaube ich, nicht vor Ausfällen gefeit. Ähm, wir haben uns dort in den letzten Jahren extrem, ähm, verstärkt, was das Thema, ähm, In-Housing angeht, was das Thema Absicherung gegenüber Ausfälle angeht, ähm, sind dort, glaube ich, auf einem guten Weg. Ähm, teilweise hängt es natürlich auch mit Wartungsmaßnahmen zusammen, die dann vielleicht etwas länger dauern als gedacht. In der Regel machen wir das immer zur Nachtzeit, ähm, um da keinen Kunden irgendwie von seiner Fahrt abzuhalten. Aber es kann durchaus mal sein, dass das eine oder andere ein bisschen länger dauert, ähm, und man dann leider kein Scooter findet. Facebook wurde im Rahmen des Ausfalls jetzt an den Aktienmärkten sehr, sehr stark abgestraft und die Aktie diskontiert. Da sprechen wir vielleicht mal über den Wettbewerb, um bei den Aktienmärkten zu bleiben. Helbis ist ein Wettbewerber, ist mittlerweile an den Aktienmärkten auch handelbar. Bird hat angekündigt, jetzt ein, ähm, über eine Spec inklusive leichtem Discount, wie ich, ähm, jetzt erlesen konnte, an die Aktienmärkte zu drängen und Lime spekuliert ja auch, mit dem Spec gegebenenfalls den Gang an die Börse zu wagen. Wie ist eure Position zu einer etwaigen IPO als europäischer Marktführer? Ja. Also ich glaube, wenn man sich auch die, die Riege der Investoren anschaut, mit denen wir dort zusammenarbeiten, ähm, lehnt man sich nicht zu sehr aus dem Fenster, wenn man sagt, dass irgendwann natürlich auch ein VC irgendwann seinen Exit haben möchte. Das ist Part of the Game. Von daher, ähm, so viel sei erst mal gesagt. Die Frage ist halt, wie lange? Da steht keiner von uns unter Zeitdruck, ob das jetzt zwei, drei, vier, fünf Jahre sind. Wie gesagt, die Investoren sind, ähm, sind dort eher langfristig in uns investiert und suchen da nicht den schnellen Exit. Von daher geht es uns erst mal darum, die Prozesse entsprechend sauber aufzubereiten, stabil zu halten, dass wir letztendlich, wenn es denn so weit mal sein sollte, dann auch die Voraussetzungen mitzubringen, die ein Kapitalmarkt benötigt. Mhm. Ob jetzt Spec, ob jetzt IPO, ähm, muss jeder seinen richtigen Weg finden. Ähm, ich persönlich gucke ein bisschen skeptisch, vielleicht auf den Spec-Markt momentan, weil einfach die, ähm, das Signaling noch mal ein anderes ist und auch was die, ähm, Anforderungen an Due Diligences angeht, was die Anforderungen an Reporting angeht, was die Anforderungen an Profitabilität angeht, ähm, ist das eher etwas, wo ich ganz persönlich – aber das ist meine Meinung – ähm, das jetzt vielleicht nicht für den Königsweg halte. Ähm, genau. Werden die IPOs eine Implikation auf euer Geschäft haben, wenn Lime und, und Bird jetzt an die Aktienmärkten drängen? Oder sagst du, wir sind da relativ entspannt? Wir haben ne Softbank im Hintergrund. Ob schon, du ja völlig richtig gesagt hast, irgendwann wollen die vielleicht auch mal ihren Exit fahren. Ähm, glaubst du, das wird eine Implikation für euch haben? Ist halt die Frage, was die raisen und was die mit der Kohle machen, die sie geraiset haben. Momentan ist es so, dass wir kapitalseitig sehr gut aufgestellt sind und wir neben der Softbank-Runde auch eine Kreditlinie von Goldman Sachs bekommen haben. Das heißt, das Thema Kauf von Hardware wird größtenteils darüber abgedeckt. Von daher gibt es da jetzt keine Bedenken, dass wir die nächste, die nächste Zeit irgendwie noch gut, gut zurechtkommen. Ähm, wenn die jetzt noch mal über n Spec 'ne Menge raisen, musst du die, musst du das Geld auch erst mal schnell und sinnvoll deployen. Und wir sehen halt gerade bei Bird, ähm, und Lime, um jetzt bei den Beispielen zu bleiben, weil die sind, ähm, die sind in den USA natürlich sehr aktiv, Marktführer beide, oder eins und zwei, und Europa auch schon viel unterwegs. Also die Frage ist, würdest du eher einen neuen Mode investieren? Würdest du eher in die Expansion investieren? Würdest du in M&A investieren? Und so weiter. Also wir schauen uns das an. Ich schaue mir das persönlich an, aber ist jetzt keiner hier, der es mit der Angst-. Du hast keine kalten Füße, aber du schaust dir die Börsenprospekte noch an. Genau. Wahrscheinlich noch mal ein bisschen weiter über den Wettbewerb. Helbis möchte stärker in das Segment Food Delivery investieren. Da haben wir ja auch, wir sind gerade in Berlin, in total einen Food-Delivery-War, wenn man so möchte. Wie stehst du denn grundsätzlich zu dem Thema Food-Delivery-Markt und einem etwaigen Einstieg von Wettbewerbern in diesem Segment, die häufig auch große Schwierigkeiten haben, die letzte Meile zu dominieren? Ist das ein relevantes Diversifikationsspiel und kannst du dir vorstellen, dass die Perspektive auch verstärkt und aus dem auf Food Delivery einsteigt? Ich kann die Theorie dahinter total verstehen, muss ich ganz ehrlich sagen, weil du als guter Anbieter natürlich eine Menge Assets einfach auf der Straße hast, im Sinne von Personal und Fahrzeugen, die sowieso schon unterwegs sind. Und von daher, die Rationalität, die dahinter steckt, die erschließt sich mir. Uber hat es ja auch gemacht mit Uber Eat. Genau. Ähm, jetzt schaue ich mir mal, also ich meine, Helbis ist sicherlich ein Beispiel, aber ich glaube, das prominentere Beispiel ist Boat, die jetzt, ich glaube, sechshundert oder siebenhundert Millionen geraced haben und gleichzeitig im Scooter-Markt aktiv sind. Die haben ein Food-Delivery-Business, die haben ein Ride-Tailing-Business und die haben ein Gorillas-Äquivalent oder wollen ein Gorillas-Äquivalent aufbauen. Die nutzen momentan ihr Scooter-Geschäft primär dazu.Und die Akquisitionskosten im Vergleich zu zu zu Google beispielsweise zu senken und gehen davon aus, dass die Kunden diese innerhalb von der kürzesten Zeit akquiriert haben durch sehr günstige Preise, dass es dort eine hohe Überschneidung gibt an Leuten, die dann tatsächlich auch Food bestellen oder sich ihr Essen nach Hause fangen lassen. Ich bin ein bisschen skeptisch, wenn du sagst, im Scooter Geschäft gehst du mit einem Cent die Minute an den Start oder fünf Cent die Minute. Jetzt haben sie ein bisschen erhöht. Brutal defizitär. Nur eins. Um dann davon auszugehen, dass du in einen zweiten defizitären Markt reingehst, wo noch ein viel krasserer Wettbewerb eigentlich gerade herrscht. Also jetzt gegen den Flink, gegen den Gorillas, gegen den Getier, gegen den Doris usw anzustinken. Huiuiui, das ist schon. Das ist schon gewagt. Und momentan hat es dort auch noch keiner bewiesen, dass dort die, die die krassen Margen sind. Also von daher, ich sehe es aus. Aus einer externen Perspektive sehe ich es als eher schwierig an, weil halt einfach keiner der Märkte an sich genommen bisher gezeigt hat, wirklich profitabel zu sein. Also wäre es jetzt keine Ahnung. Das Äquivalent wäre wahrscheinlich man, man, man würde als Apple irgendwie ein extrem günstiges Produkt auf den Markt schmeißen, was dann die Jugendlichen cool finden und dann der der erste PC, den sie sich kaufen wird dann Mac sein oder das erste Telefon wird dann iPhone sein. Dann würde ich es verstehen, weil dann investierst du um danach letztendlich die, die die Deckungsbeiträge zu bekommen. Aber das sehe ich in dem Modell einfach noch nicht, weswegen ich aus meiner Perspektive wieder gesprochen, das mir erstmal anschaue und gucke, wie das wie das Beinander läuft, bedeutet. Eine Hypothese ist die Customer Lifetime Value wird durchaus verlängert durch die erweiterte Wertschöpfung, aber sie wird defizitär verlängert. Genau. Also also wenn du betrachtest, ist das natürlich Käse. Deine Customer Acquisition Cost sind beim Scooter, wenn du das vergleichst mit mit mit anderen Möglichkeiten um an Kunden ran zu kommen, sind sie eventuell sogar ein bisschen geringer. Aber dann musst du dir halt auch anschauen, die Leute, die du da momentan in deinen Funnel bekommst und die auf deiner App sind, sind das tatsächlich auch die Kunden, die dann das Essen bestellen? Und wenn, also wenn ich schaue, wer momentan für 0,01 € auf dem Bolt Scooter rumfährt, dann würde ich sagen, da ist die Überschneidung nicht so groß, weil das sind insbesondere viele, viele Jugendliche, also viele sehr junge Fahrer. Das heißt, der Case geht für dich, für dich zumindest gedanklich gar nicht auf. Okay. Ich finde den Case interessant. Ich habe da momentan noch so ein bisschen meine Probleme zu sehen, dass das wirklich das ist ultra sinnvoll ist. Aber auf der anderen Seite Respekt an auch an den Wettbewerber. Ich meine die die sechs 700 Millionen muss man erst mal raisen und die, die VC s, die da im Hintergrund stehen, die die haben sich sicherlich den Case auch angeschaut. Und da gibt es viele smarte Leute, die sagen Hey, irgendwie glauben wir schon daran. Also von daher will ich das auch überhaupt nicht abtun. Eine gewisse Fantasie ist vorhanden. Ja. So, jetzt haben wir sehr, sehr viel über den Wettbewerb gesprochen, sondern auch ein bisschen über Brand Loyalty. Die Markteintrittsbarrieren für den E Scooter Markt sind ja aktuell noch gering, zumindest nach meiner Wahrnehmung. Wie zum Beispiel auch anhand von Bows Bikes aus den US Staaten sehen, die über ein Fundraising es zumindest geschafft haben, eine gewisse Visibilität aufzubauen. Natürlich noch weit, weit entfernt von den großen Playern. Wie stehst du generell zum Thema Brand Loyalty? Bin ich als Nutzer gewillt, ein Tier Bike zu nehmen, wenn auch ein Limebike nebenan steht? Und der Wettbewerb? Wie schafft ihr es, eine Brand Loyalty aufzubauen? Oder seid ihr am langen Ende einfach einem massiven Wettbewerbsdruck, der vor allem darauf basiert, wer die kostengünstigsten Rides anbietet? Wie versucht ihr das Thema für euch zu cracken? Ja. Also prinzipiell was was wir feststellen ist im Vergleich zu anderen Geschäftsmodellen ist die Loyalität der Kunden jetzt eher nicht so hoch. Muss man, muss man ganz klar sagen. Und auch aus vielen Gesprächen von von Nutzern hört man natürlich immer wieder Ja, man hat viele Apps auf dem Handy und entsprechend muss man sich dort natürlich als als Anbieter auch hervortun, um den Kunden jedes Mal wieder zu überzeugen. Was wir sehen ist, dass das Thema Verfügbarkeit mehr oder weniger das wichtigste Kriterium ist. Noch, noch, noch, noch vor dem Preis eigentlich. Allerdings natürlich auch nicht für jede, jede Kundengruppe, also für die Kundengruppe, die wir an uns anschauen. Also ich sage mal ganz grob gefasst Young Professionals ist steht steht Verfügbarkeit an erster Stelle, weil es einfach darum geht, maximal schnell komfortabel von A nach B zu kommen und beispielsweise wenn man das vergleicht mit anderen Möglichkeiten wie einem Carsharing oder sowas, da beispielsweise die Parkplatzsuche wegfällt und man entsprechend, auch wenn die Höchstgeschwindigkeit nicht so hoch ist, beim Thema Parken erspart. Auf der anderen Seite bei einer Kundengruppe wie eben von Bolt angesprochen, da ist sicherlich das Thema Verfügbarkeit nicht nicht super relevant, sondern eher der Preis, weil es da vermehrt um um Fun rides geht war jetzt neulich im. Am Gleisdreieck Park, da sieht man halt viele Jugendliche, die da Spaß haben mit mit mit den diversen Scootern. Wir entscheiden uns bewusst dafür, eher das Young Professional Segment anzugehen. Mit einer klaren Botschaft, mit einem klaren Branding, dass wir sagen, wir differenzieren uns primär über unsere, über unseren Sustainability Gedanken. Das heißt, bei uns ist jeder, jede Fahrt komplett CO2 neutral.Ah das, was wir selber an, an Emissionen nicht verhindern können, beziehungsweise das, was durch die Produktion entsteht, ähm, wird, äh, geoffsetet. Ähm, und wir glauben einfach, dass unser Segment auch darauf Wert legt. Das Zweite ist, dass wir uns natürlich auch über die Hardware differenzieren. Ähm, so haben wir beispielsweise 'nen Handyhalter mit Ladefunktion. Wir haben teilweise in vielen, also wir haben in vielen Städten Helme integriert, wir haben integrierte Blinker, ähm, wir haben den robustesten, komfortabelsten, am besten beschleunigtsten Scooter. Also, du merkst schon viele Unterschiede, wenn, wenn du sie einmal probefähr-fährst. Ähm, und, ähm, das ist den Kunden dann tatsächlich auch was wert, aber man muss den Kampf halt, oder man muss das immer wieder aufs Neue unter Beweis stellen, dass man die Verfügbarkeit auch, ähm, bieten kann. Dann nutzen die Kunden unseren, unseren Scooter. Wenn du die Verfügbarkeit nicht bietest, dann sind die eben beschriebenen Werte, ähm, fallen sehr schnell zurück, weil halt einfach dann der Komfortgedanke im Vordergrund steht und man sagt, na ja, zweihundert Meter weiter zum, zum Tier Scooter zu laufen, versus ich hab, ähm, in zwanzig Metern den Bird Scooter dort stehen. Ähm, diesen Trade-off machen wenige Leute wahrscheinlich. Mhm. Okay. Das heißt, du sagst, Verfügbarkeit, äh, schlägt definitiv auch Brand Loyalty. Ähm, Verfügbarkeit schlägt in der Regel Brand Loyalty, wobei Brand Loyalty, wenn du sie einmal aufgebaut hast, ähm, 'nen zweiter sehr wichtiger Faktor ist. Mhm. Sprechen wir mal bisschen über Brand Loyalty. Ähm, also Fahrzeuge sind ja mittlerweile nicht mehr nur über eure eigene Applikation, sondern auch über Six oder Movet etc. verfügbar. Punkt eins: Wie wichtig sind diese Partner? Und Punkt zwei: Wie schafft ihr es dennoch, eine Brand Loyalty aufzubauen, wenn ihr über diese, diese Meta-, Metanetzwerke letztendlich, ähm, den Nutzer einfach nur vermittelt bekommt? Mhm. Ähm, wie wichtig sind diese Netzwerke für uns? Ähm, das ist, wenn du jetzt den reinen Umsatz dir anschaust, ähm, müssen wir ganz klar sagen, unser natives Pay-as-you-go-Geschäft, also über unsere eigene App, ähm, das setzt natürlich nach wie vor noch den, den allergrößten, größten Teil der Topline um. Ähm, aber es ist für, ähm, für die Neukundengewinnung einfach sehr, sehr relevant, ähm, gerade von, von Touristen, Leuten, die neu in eine Stadt kommen. Die haben in der Regel eher 'nen, 'nen Google Maps, ähm, auf dem Smartphone als, als, als die Tier App, wenn's Tier nicht in, in der jeweiligen Stadt gibt. Also von daher ist es, ist für uns ein Akquisitionstool, was, ähm, uns, äh, wenn wir uns die Zahlen anschauen, sehr, sehr dienlich ist, muss, muss, muss man klarer Weise sagen. Ähm, die Frage ist dann halt immer nur, wie schaffst du es, wenn der Kunde einmal von, ich sage mal, Google Maps auf, ähm, auf Tier umgesprungen ist, ähm, dann dort die Barrieren so gering wie möglich zu halten, die Friktionen so gering wie möglich zu halten, dass er dann tatsächlich auch dort bleibt. Ähm, klar, Trade-off, du hast es gesagt, ähm, Brand Loyalty ist jetzt im, im digitalen Ökosystem siehst du halt einfach nur drei unterschiedliche Anbieter jetzt bei Google Maps beispielsweise. Ähm, da ist dann die, die Frage, ähm, kommt dann eher über die Hardware, wie du dich differenzierst und klickt der Kunde dann eher auf den Lime oder auf den, ähm, auf den Voice Scooter oder auf den Tier Scooter. Je nachdem, wie dann, in welchem Zustand die Hardware ist, ähm, wie der Scooter aufgestellt ist, ähm, wie sauber er ist, ähm, das rein-- das eine oder andere Ausschlag einfach. Mhm. Okay, habe ich verstanden. Lass uns noch mal über euer Businessgeschäft sprechen. Ähm, wie entwickelt sich, äh, Tier, Tier for Business? Ist das für euch ein relevantes Business? Ähm, wie entwickelt sich das Ganze und was ist vor allem auch der Gedanke dahinter? Ja, also es ist, ähm, es ist nach wie vor noch 'nen, 'nen kleineres Projekt von uns, muss man sagen. Wir haben, ähm, ähm, da ein Team, was, was, was auf Geschäftskunden, ähm, zugeht und die ersten Ergebnisse sind ehrlicherweise sehr vielversprechend. Ähm, müssen dazu aber auch sagen, dass es erst mal 'nen, 'nen geschlossenes System ist, ähm, was insbesondere auf kleine und mittelständische Unternehmen halt abzielt. Größere Unternehmen, wie, ich sage jetzt mal, 'nen Siemens, 'nen Volkswagen, die haben, haben dann eher eigene oder übergreifende Lösungen, wo dann alles, alle, alle möglichen, ähm, Modes gebündelt werden und dann gleichen SAP Integration für Reisekosten und so weiter und so fort. Das können und wollen wir auch in dem jetzigen Zeitpunkt noch gar nicht bieten. Also von daher ist das, ist das völlig fein, erst mal mit, mit 'ner kleinen Lösung zu starten, zu schauen, wie das, wie das Angebot angenommen wird vom Markt. Und die ersten Ergebnisse sind, sind sehr positiv. Und, ähm, gerade jetzt, mhm, wo die Firmen, ähm, auch was die ganze Debatte angeht über, ähm, Mitarbeiter, Mobilität, Firmenwagen, ja, nein, äh, merkt man, dass sich da viel dreht, viel im Umbruch ist, ähm, und solche Angebote, wie wir sie da momentan im, ähm, haben, einfach, einfach gut, gut auch angenommen werden. Aber es ist Vergleich, im Vergleich zur, zur, zur Standardlösung, die wir haben, pay as you go, ist es nach wie vor noch ein kleinerer, kleineres Feld. Ganz kleines Segment. Nachvollziehbar, ja. Ähm, sprechen wir noch mal über euer Geschäftsmodell. Du hast es gerade angesprochen, pay as you go. Neben dem Right Sharing ist ja ein weiterer Revenue Streams, ähm, Revenue Stream bei euch der Produktverkauf. Mhm. Ähm, welche Rolle glaubst du, kann Werbung perspektivisch bei euch spielen als Revenue Stream? Oder sagst du, könnten wir, aber spielt Stand heute gar keine Rolle für uns. Nein, also wir, wir sind dort einfach aufgrund der, der Fläche, die auf dem Scooter verfügbar ist, extrem limitiert. Also da jetzt noch irgendwie 'nen Edeka-Logo drauf zu drucken oder so was, das würden die meisten, ähm, Kunden, glaube ich, überhaupt nicht, nicht, nicht, nicht wahrnehmen. Wir haben das in, beispielsweise in Ingolstadt hatten wir 'ne Partnerschaft mit, mit Audi und dann unten am Scooter waren halt die vier Ringe zu sehen. Das, das war ganz lustig, aber das war, ähm, das ist 'nen, 'nen sehr spezielles Setting, weil's halt einfach eine Autostadt ist. Ähm-Ahhm, ich glaube, und man sieht es ja auch an, an, an, an Nextbike beispielsweise, in, in Berlin fahren die mit, mit Werbung rum, weil du halt einfach viel mehr Fläche hast. Und, ahm, das ist 'n interessantes Feld, muss man sagen, aber es kommt natürlich auch immer darauf an, mit wem, ahm, mit wem schließt man dort eine Kooperation? Welche Werte der, des Werbepartners, ähm, möchte man dann, dann, dann auch vertreten? Aktuell noch keine, keine Entscheidung da, dazu getroffen. Also alle Fahrräder, die du, die du momentan bei uns herumfahren siehst, die sind, die sind allein im Tier Branding unterwegs. Aber an sich, ähm, ist, je größer das Fahrzeug wird, desto, sage ich mal, optionaler wird, wird dann auch diese Möglichkeit. Okay. Das heißt, deine Hypothese ist Location Based Advertising sehr gerne, aber aktuell fehlen uns vor allem auch die Screens und die Flächen dafür. Ja. Gut. Ähm, welche weiteren Streams sind eine Vorstellung? Wir haben jetzt gerade über Werbung gesprochen. Mal so ein bisschen Blick nach vorne, ein bisschen Fantasie entwickeln bei unseren Zuhörern und Zuschauern, ja. Was, was kann man denn aus so einem Geschäftsmodell vielleicht noch an zusätzlichen Streams entwickeln? Ein bisschen Glaskugel, ja, nach, nach vorne blickend. Was ist generell möglich? Ähm, also, na, wir haben natürlich 'ne, 'ne App mit, ähm, mittlerweile mehreren Millionen Nutzern und, und, und Kunden, die, die regelmäßig unsere, unsere Dienste nutzen. Und da kann man sich natürlich schon diverse Sachen überlegen, wo man sagt, hey, ähm, das ist auch für andere theoretisch interessant, beziehungsweise kann man für Kooperationen, Partnerschaften eingehen. Ähm, ansonsten die angesprochenen Modes, also weitere Fahrzeugtypen. Unser Ziel ist es, die, die Stadt, ähm, in dem Sinne zu ownen, in dem Sinne die Mobilität hin zum guten Fall zu verändern, dass man einfach 'ne, ähm, eine Alternative zum, zum Fahrzeug, zum Auto bietet. Und, ähm, anstatt halt einfach Sachen zu verbieten, sind wir der Meinung, musst du Alternativen anbieten, die halt einfach sich sinnvoll in den, ähm, Lebensalltag der, der, der Leute anwenden lassen. Und da gibt's diverse Möglichkeiten, da über, über weitere Fahrzeuge, ähm, da den, den, den Schritt zu gehen, aber auch immer wieder mit, äh, mit der gewissen Vorsicht, das erst mal unter Kontrolle zu, zu behalten. Ähm, weitere Optionen, ähm, sicherlich über, über, über Partnerschaften, ähm, die relevant sein könnten. Genau, das sind erst mal so die, die drei, ohne zu viel zu verraten. Sehr gut. Du hast gerade angesprochen Städte ownen. Wie brutal -- du hast ja vorher auch schon einige andere Stationen absolviert. Thiel ist ja nicht deine erste Station. Wie brutal ist der Verdrängungswettbewerb in, in, in dieser Branche, so ein Benchmark? Empfindest du das schon als sehr, sehr starken Verdrängungswettbewerb, den ihr auch unterlegen seid? Wobei jeder sehr, sehr gut mitmischt als europäischer Marktführer. Oder sagst du, eigentlich läuft das noch ganz, ganz gesittet ab? Also man muss sich die noch mal zurückversetzen, zweitausendneunzehn, als wir gestartet sind, sind wir mit 'nem Zehntel des Kapital, des aufgenommenen Kapitals im Vergleich zu 'nem Bird und Lime gestartet und haben's geschafft, aus dieser verhältnismäßig kleinen Summe dann doch in, in Europa Marktführer zu werden. Wie habt ihr das geschafft? Was, was war die Secret Sauce? Ja, die Secret Sauce setzt sich aus, aus vieler-- aus vielen Dingen, glaube ich, zusammen. Ich glaube, das Erste ist, du, du musst natürlich die Märkte verstehen, du musst vor Ort sein. Es ist ganz schwierig, aus, aus Kalifornien heraus, ähm, zu verstehen, wie in Bochum beispielsweise der, der, der Bürgermeister tickt oder, ähm, welche Städte in Deutschland wann wie gelauncht werden oder das Thema, ähm, Arbeitsbedingungen. Also in Deutschland mit dem, mit dem Juicer Model an, an den Start zu gehen, das war halt einfach nicht die richtige Entscheidung. Solche, solche, ähm, Punkte haben wir einfach von Anfang an, glaube ich, gut einschätzen können. Ist das die Achillesferse gewesen? Oder sagst du wirklich, so diese kulturellen Unterschiede mit, mit, mit einer Grundarroganz aus, aus den Staaten kannst du in Deutschland nicht einfach mit demselben Role Model erfolgreich werden? Weiß ich nicht, Arroganz, ob-- Also... Der deutsche Markt tickt einfach so, dass einfach extrem viel über die Städte laufen muss. Ähm, und ich hatte vorhin darüber gesprochen, Obike, Mowbike, das war so 'n Schlüsselmoment für die, für die deutsche Verwaltung, ähm, wo sie alle plötzlich überrannt wurden von viertausend Fahrrädern in München, die in den Bäumen gelandet sind, die in der Isar landen, landeten. Und der, die, die Städte waren einfach komplett machtlos für 'n paar Monate lang. Und aus dem haben sie einfach wahnsinnig viel gezogen und waren entsprechend skeptisch, was die E-Scooter angeht. Und dort mit den, ähm, oder den, den Städten einen Partner zu bieten, der wirklich vor Ort ist, der bei jedem kleinen Problem, was, was, was auftritt, ähm, ähm, diskussionsbereit ist, offen ist. Ich glaub, das ist 'n, das ist 'n, das ist 'ne Marktgegebenheit, die man einfach hier beachten muss und die man verstehen muss. Und ich glaube, da haben's ausländische Wettbewerber teilweise haben das einfach so nicht, nicht so ernst genommen. Kann man vielleicht sagen. Das ist das Erste. Das Zweite ist, ähm, 'nen, 'nen, 'nen, 'nen Wille und auch eine Geschwindigkeit, ähm, um Veränderung und Verbesserungen auf die Straße zu bringen. Also bestes Beispiel Swappable Batteries, die, ähm, austauschbaren Akkus.Ähm, da waren wir 2020, Anfang 2020, waren wir die Ersten, die, die flächendeckend die Swap up Batteries ausgerollt haben. Ähm, und, ähm, nicht dass-- dass das anderen vielleicht nicht gekonnt hätten, aber ich glaube, mit dieser Stringenz, mit diesem Willen, ähm, das so schnell in die Fläche zu bekommen, ähm, hat es, hat es kein anderer da, ähm, gemacht. Und man muss natürlich auch sagen, immer wenn man neue Innovationen auf die Straße bringt, musst du dich auch drum kümmern, wie, wie die Nachteile, wie kannst du denn die kompensieren? Also beispielsweise bei den Swap up Batteries. Klar senkst du deine Kosten um einen signifikanten Anteil, hast aber auf der anderen Seite, Topline-seitig, den Nachteil, dass dieses Gut halt einfach nicht mehr so gut stehen und musst dann halt dir überlegen, wie, wie kannst du das kompensieren? Ähm, genau. Das, diese beiden Faktoren, würde ich sagen, haben dazu beigetragen, dass wir ganz gut unterwegs sind. Ähm... Du hast die Städte gerade angesprochen, Philipp, ähm, und gleichzeitig auf der bundespolitischen Ebene lässt sich da nicht so viel drehen, weil die Städte entsprechend große Freiheiten haben. Bezahlt ihr wirklich People Business? Also, du hast gerade gesagt, in Deutschland ist es halt eben auch wichtig, äh, irgendwie 'n Connect zum, zum Bürgermeister aufzubauen, um da wirklich dann, ähm, eben auch die, die Scooter aufstellen zu dürfen. Ähm, meine Frage ist: People Business? Wie steuert ihr das bei euch im Haus und politische Aktivitäten? Also kann man schon, kann man schon sagen, ihr macht gewissermaßen politische Lobbyarbeit? Politische Lobbyarbeit ist vielleicht ein bisschen, ist ein sehr großes Wort, ähm, aber es ist, wie du gesagt hast, ein People Business. Es ist ein sehr lokales Business, ist ein extrem heterogenes Business. Ähm, das, was in, in Münster gilt, kann in Kassel, kann in Hamburg, kann in München wieder komplett anders sein. Ähm, und von der Steuerung, ähm, muss man halt gewillt sein, A, erst mal die Ressourcen oder in die Ressourcen zu investieren, eine Organisation aufzubauen mit den entsprechenden Kompetenzen. Und dann in, in der Steuerung, ähm, muss es auch extrem hoch als Prio verstanden werden und aufgehängt werden, ähm, und, ähm, entsprechend auch die, der Wille, an, an, an, an runden Tischen, ähm, am Austausch mit der Stadt, ähm, teilzunehmen, das muss absolut top priorisiert werden. Ähm, auf der Bundesebene, ähm, muss man jetzt einfach mal schauen, wie sich, wie sich gerade in der Regierungsbildung und danach dann auch im politischen Alltag die, die Situation ändert. Ähm, ich bin ehrlicherweise ganz guter Dinge. Ähm, und, ähm, alles andere schauen wir mal. Die Machtverhältnisse verändern sich, ich glaube, auch eher zu euren Gunsten. Ähm, sprechen wir jetzt mal über Softbank. Mittlerweile ist ja Softbank über seinen, seinen Vision Fund zwei bei euch investiert. Darüber hinaus habt ihr euer Management durch ehemalige Manager seitens Tesla und Lyft, ETC noch weiter gestärkt. Was macht das eigentlich konkret in dieser hohen, oder in diesem hohen Tempo der Professionalisierung eurer Organisation mit der Organisation, ja? Was, was passiert da unternehmenskulturell? Vielleicht kannst du uns da mal so'n bisschen abholen. Ja. Ähm, also, ich mein, wir waren von Anfang an, waren wir extrem dezentral aufgestellt und extrem digital aufgestellt. Das heißt, Corona, ähm, hat uns beispielsweise kaum aus der Bahn geworfen, was zumindest die Arbeitsprozesse angeht. Ähm, und also jetzt, um dir 'n Beispiel zu geben, im, im letzten Jahr auch, ähm, sind wir noch mal, was die Anzahl der Städte angeht, sind wir um achtzig Prozent gewachsen. Was die Flotte angeht, haben wir uns verdoppelt. Ähm, und da kann man jetzt nicht sagen, nur weil wir mehr Leute haben, wird dann auch automatisch, werden die Prozesse langsamer oder wir werden weniger performant. Also, das sieht man an den Zahlen nicht. Wir, wir wachsen de facto immer noch mit, ähm, mit 'nem, mit 'nem zwei x pro Jahr eigentlich, eigent- eigentlich, ähm, eigentlich weiter, was, was, was sehr schön ist. Ähm, von der Kultur ist es, ähm, sehr stark im Recruiting natürlich, ähm, also fängt beim Recruiting an, auf den Purpose zu achten. Ich glaube, das ist bei uns extrem, ähm, ausschlaggebend, dass die Leute, die bei uns anfangen, wirklich alle gewillt sind, für das Gleiche zu kämpfen, ähm, mit der gleichen Motivation ins Büro zu gehen, ähm, und einfach auch, ähm, wissen letzt-- oder wissen letztendlich, warum sie das Ganze machen. Das ist jetzt nicht nur ein nine-to-five Job, wo am Ende des Monats, ähm, Kohle aufs Konto kommt, sondern, ähm, steckt sehr viel mehr dahinter. Und allein das ist 'n, ist 'n verbindendes Element, was dazu führt, dass, ähm, ähm, wir einfach sehr gut miteinander funktionieren und dass einfach auch der, die, die berühmte extra Meile da durchaus, ähm, gerne gegangen wird. Wie schafft ihr das, dieses Mindset aufrechtzuhalten? Ich meine, euch gibt's ja jetzt auch schon paar, paar Jährchen, drei Jahre. Ähm, dieses, dieses, dieses Mindset trotzdem so schnell zu agieren, wie ein junges Start-up, links zu überholen. Wie bindet ihr eure Mitarbeiter? Habt ihr irgendwie ESOP-Anteile, aktive-- Wie sind so Mitarbeiterbindungsprogramme bei euch? Ja. Wir haben in der Tat, ähm, 'nen ESOP für fast alle Mitarbeiter, also ausgenommen, ähm, eine, eine, eine kleine Berufsgruppe. Aber das allein ist schon mal für, äh, für die allermeisten Mitarbeiter 'ne wahnsinnige Ehre auf der einen Seite und andererseits natürlich auch Motivation, ähm, längerfristig an dem Erfolg der Firma mitzuarbeiten. Darüber hinaus, ich sag mal, die, die klassischen Inzentivierungsmaßnahmen, Programme, die, die 'n Berliner Start-up so hat. Ähm, aber es, es ist halt definitiv nicht der, der Aspekt, der, der Kohle, der im Vordergrund steht, sondern insbesondere dieser, der eben angedeutete, äh, purpose. Ansonsten, ähm, ist es, ist die Herausforderung, die, die, die Kultur, die, die teilweise im Berliner Office, ähm, sich, glaub ich, auch sehr gut transferieren lässt und gut, gut erlebbar ist, die dann aber auch ins Warehouse, in, äh, in, in die Kleinstadt zu holen. Und, ähm, da gibt's einfach gewisse Maßnahmen.Die uns sehr am Herzen liegen, wie wir, wie wir beispielsweise eine Warehouse-Ausstattung machen, ähm, oder welche Incentives bei uns die Fahrer bekommen. Also sei es jetzt irgendwie eine Sofaecke, äh, freier Kaffee, äh, freies Wasser und so weiter, ähm, oder auch regelmäßig, ähm, Grillfeste, um den, ähm, um da einfach 'ne, 'ne Gemeinschaft, äh, -lichkeit zu bieten, um die Leute langfristig zu binden. Weil gerade in dem Segment der, der Fahrer ist natürlich auch gerade jetzt in diesem Jahr, äh, 'n totaler Wettbewerb ausgebrochen, ähm, und wir müssen extrem aufpassen. Mhm. Und, ähm, ansonsten 'ne, 'ne sehr-- 'ne Steuerung, die einfach sehr fokussiert auf die Region ist und weniger durch, durch, durch die, die Zentrale gesteuert wird, ähm, und jede Region auch einfach auf die, die lokalen Marktbedingungen am besten eingehen kann. Und das funktioniert eigentlich ganz gut. Das ist ein sehr fragmentierter Markt, weil du gesagt hast, die, die regionalen Unterschiede sind sehr, sehr, ähm, sehr, sehr relevant. Ähm, stelle ich mir in der Steuerung auch hochkomplex vor, durch diese, durch diese Fragmentierung. Würdest du das so unterstreichen? Ähm, ja, wobei du natürlich in der Steuerung extrem viel auch standardisieren kannst, ne. Also wir haben, wir haben super Zentralfunktionen, die, ähm, uns systemseitig extrem entlasten, uns extrem im Hintergrund mit, mit Auswertungen, mit Empfehlungen weiterhelfen. Ähm, wir haben 'nen exzellenten Austausch, was, was, was Workshops angeht, lernen voneinander, Best Practice Sharing zwischen den unterschiedlichen Märkten. Ähm, also das ist-- also wieder, wir sind von Anfang an eine digitale Firma gewesen, ähm, und entsprechend, ähm, ist auch das, das Onboarding letztendlich für neue Mitarbeiter, ähm, sehr effizient, sehr schnell. Du kriegst 'n Laptop, du kriegst deine Zugänge und hast dann Zugriff einfach auf, auf alles. Und es ist einfach nur noch 'ne Frage der Zeit, ähm, bis du, bis du das, ähm, bis du das verinnerlicht hast. Ähm, und das macht es in vielerlei Hinsicht extrem einfach. Mhm. Du hast gerade angesprochen, ihr seid eine digitale Company. Software oder Hardware? Was, was, was seid ihr am Ende? Ihr macht beides? Wir machen beides. Also, es ist-- kannst du, kannst du gar nicht so voneinander trennen, weil wir können unsere, unsere Hardware nicht ohne die Software, ähm, operieren. Ähm, letztendlich sind-- müssen wir 'ne kundenzentrierte Firma sein. Letztendlich müssen wir Verfügbarkeit bieten. Letztendlich müssen wir jedes Mal, wenn, wenn der Kunde absteigt vom Scooter, ähm, muss er das Gefühl haben: „Hey, wow, das hat jetzt Bock gemacht. Das hat mich komfortabel und schnell von A nach B gebracht." Ähm, das-- und letztendlich auch 'ner, 'ner Mission gedient, nämlich die Stadt autofrei zu machen und da braucht man halt einfach Alternativen für. Wenn man sich Börsenprospekte anschaut, ähm, sehen, sehen die Wettbewerber sich tatsächlich auch, auch eher als, als Software Company wahrscheinlich aus, gesunden, ähm, aber nachvollziehbar, wie du es dargestellt hast. Philipp, Blick nach vorne. Ein bisschen Glaskugel. Was, was können wir in naher Zukunft noch von, von Tier Mobility erwarten? Ähm, also wir sind, ähm, sicherlich-- Also, du wirst noch 'ne Menge von uns hören. Ich glaube, so viel sei erstmal, erstmal gesagt. Ähm, wir sind auf 'nem, auf 'nem sehr guten Weg aktuell. Wir merken, dass die, auch die langfristigen Investments, die wir getätigt haben, dass die, ähm, anfangen, Früchte zu tragen, dass die, ähm, Ideen, die Differenzierung, die wir früh angestoßen haben, wie ein Tier-Energy-Network, dass die teilweise vom Markt auch kopiert werden. Ähm, wir sehen, dass ein Investment auch viel in die Zusammenarbeit mit den Städten, ähm, siehe Paris, siehe London, ähm, wo wir die, die Ausschreibung in den größten europäischen Städten gewonnen haben, dass, dass sich solche Investments einfach langfristig auszahlen. Und, ähm, in Summe bin ich da echt, äh, echt sehr froh, dass, dass vom, vom Management angefangen bis runter in die, ähm, bis zu den Fahrern in, in den Warehäusern in den Städten, dass dort ein Zusammenhalt und eine gemeinsame Vision herrscht, die es einfach ermöglicht, ähm, auch die nächsten, nächsten Jahre weiterhin erfolgreich zu sein. Und, ähm, ich freue mich, was, was, was kommt. Äh, es gibt viele Chancen, die auf dem Weg liegen und, ähm, bin, bin da sicher, dass, dass wir da die richtigen Schritte gehen werden. Tolle Wachstumsopportunitäten jedenfalls. Du hast gerade das Thema Vision angesprochen. Was, was ist vielleicht noch mal abschließend eure Vision? Das Thema, was, was, was mich als Mitarbeiter vielleicht auch elektrifiziert und eine intrinsische Motivation auslöst. Aber was, was wollt ihr? Was ist eure Vision? Die, die Vision ist Change Mobility for Good. Also auf Deutsch: Die, die, die Mobilität in der Stadt hin zum Guten zu verändern. Und das Hin-zum-Guten kann man, glaub ich, ganz plastisch am Beispiel auch von Paris klarmachen, ähm, wo vor drei, vier Jahren sich da einfach noch der, der Verkehr komplett durch die Stadt, ähm, gezogen hat. Und mittlerweile siehst du an vielen Ecken, dass Straßen freigemacht werden für Fahrradwege, für Fußgängerwege, ähm, dass es eine intelligente Verkehrsplanung gibt, ähm, dass immer mehr Grünflächen entstehen, dass immer mehr Mikromobilitätsangebote gefördert werden, dass die Integration in Richtung ÖPNV immer besser funktioniert. Und ich glaube, so, so 'n Pflänzchen, ähm, was, was langsam immer stärker wird, wollen wir auch in, in anderen Städten sehen und entsprechend arbeiten wir aktiv mit der Stadt zusammen, um das in die Realität zu bringen. Aber es braucht halt immer auch beide Seiten, die, die, die, die, die anpacken, die auch bereit sind, dann Maßnahmen zu ergreifen, wie Parkflächen umwidmen und so weiter. Aber das ist eigentlich das, was die, was die Leute hier motiviert, dass sie sagen: „Hey, wir-- es gibt 'n Klimawandel, ähm, es gibt die Möglichkeit, da jetzt einfach irgendwie so weiterzumachen wie bisher oder man verbringt acht Stunden seiner, seiner Tageszeit mit 'nem Thema, wo man tatsächlich 'ne, 'ne Veränderung in der eigenen Stadt, ähm, bewirken kann, was dazu führt, dass die Stadt an sich lebenswerter, äh, wird, dass weniger, äh, Fahrten mit dem Auto durchgeführt werden und vielleicht irgendwann weniger Autos verkauft werden, ähm, weil halt einfach das Angebot in der Stadt so gut ist, ähm, und du die Notwendigkeit, vielleicht bis auf 'n Urlaub oder so was mal abgesehen, nicht mehr hast, dein eigenes Auto, ähm, zu nutzen. Das, das treibt sehr viele an. Ähm, das finde ich, äh, extrem bewundernswert in dieser Firma und lohnt sich, dafür aufzustehen morgens. Das ist eine tolle ideologische, äh, Vision. Finde ich sehr gut. Wie intensiv nutzt du selber Tier? Du, du kommst ja aus München, hast du erzählt, ja. Wie, wie häufig nutzt du, nutzt du die, die E-Scooter oder Fahrräder? Also, wie aktiv bist du selber? Fahrräder haben wir leider in München noch nicht. Wir haben das Glück, Mopeds und Scooter in, in München zu haben und, ähm, ich nutz die mehrfach täglich, muss ich ehrlich sagen. Mehrfach täglich, ja. Ähm, und bin da nach wie-- also ich werde ehrlicherweise nicht müde davon und das ist für mich, gerade wenn das Wetter schön ist, ähm, einfach die, die angenehmste und auch teilweise, je nach Strecke natürlich, effizienteste Art, um, um von A nach B zu kommen. Und von daher, ja... Selber Heavy User. Sehr schön. Philipp, vielen, vielen herzlichen Dank für das, für das sehr kurzweilige, schöne Gespräch. Ja, ich habe jede Menge lernen können und ich hoffe, unsere Audience auch. Ja, und, ähm, damit, äh, beenden wir ja auch heute das Gespräch und noch mal herzlichen Dank von unserer Seite aus. Danke auch an euch. Sehr schön.
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