Retention Marketing - Das Endgame hat begonnen

So, starten wir. Herzlich willkommen zu unserer Session am heutigen Nachmittag mit dem dramatischen Titel Retention Marketing – Das Endgame hat begonnen. Dazu auch die leicht apokalyptischen Farben äh von uns hier auf der Folie. Ähm, aber ich denke, es passt. Genau, sollen wir, (seufzt) sollen wir einsteigen? Vielleicht für äh genau, für euch, äh, die ihr zuhört, zuschaut. Also, ähm, dieses Format soll wirklich gern interaktiv sein. Wir haben hier die Möglichkeit, über den Chat, ähm, sowieso, ähm, ich sag mal, Fragen zu beantworten. Ähm, und es ist, äh, gibt auch die Möglichkeit, mit reinzukommen. Das heißt, für eine Diskussion wäre auch das denkbar. Insofern, wenn irgendwie Fragen aufkommen, Diskussionsbedarf, dann immer zu. Wir freuen uns da drüber. Genau. So, Eric, ähm, also das Thema, ähm, das Endgame hat begonnen. Ähm, sollen wir mal einen kurzen Blick, äh, reinwerfen oder vielleicht ganz kurz einmal schauen, für die, die uns nicht kennen, ähm, wo wir eigentlich herkommen und wieso wir uns berufen fühlen, zu diesem Thema zumindest zu sprechen. Vielleicht ganz kurz, wenn du ganz kurz was Berichtendes sagen kannst. Ja, ganz kurz. Ich bin Eric Sickmann. Äh, freut mich, dass ihr alle da seid. Äh, ich betreibe Digital Forward. Wir sind, äh, unabhängiger Spezialist, äh, machen vor allen Dingen viel, viel, äh, im Auditing-Geschäft, helfen namhaften Advertisern, ihre Marketingorganisation, äh, effizienter zu machen, äh, mehr Wachstum zu generieren und, äh, arbeiten auch viel für Private Equity Unternehmen, äh, sind neutral, wie wir denken, er-fahren, arbeiten seit zehn Jahren in diesen Bereichen. Unser Team kommt ausschließlich aus der Advertiser-Welt und sitzen in Hamburg, haben auch noch jede Menge offene Stellen. Bitte guckt bei digitalforward de/jobs, aber das nur zu Marketing, zum Eigenmarketing. Sehr gut. Vielen Dank. Ähm, genau. Sonst ganz kurz, äh, zu mir noch. Äh, mein Name ist Björn Görke. Ich bin einer der Co-Founder und, äh, der Co-CEO von Cross Engage. Ähm, wir haben Standorte in Berlin, Hamburg und in Kiew, ähm, sind, äh, knapp siebzig Leute mittlerweile im Team und Softwareanbieter. Und mit unserer Software versuchen wir, das Gegengift zur Plattformökonomie darzustellen. Ähm, also das ist vielleicht jetzt nicht die offizielle Formulierung, aber in einem früheren Gespräch, das Eric und ich einmal geführt haben, ähm, sind wir darauf gekommen, ist das vielleicht tatsächlich ein bisschen flapsiger gesprochen, das durchaus ganz gut trifft, ähm, weil es halt darum geht, Wege zu finden, ähm, in einem, in einer Situation, über die wir jetzt ja auch gleich sprechen wollen, ähm, wo wir, ich sage mal, alle gefordert sind, uns, ähm, ich sage mal, neu aufzustellen, ähm, gegenüber den Plattformen, ähm, wo wir in Situationen sind, wo wir da natürlich die Möglichkeiten ausbauen müssen und dafür genau ist unsere Software da, um die Kunden, die man schon hat, gut zu betreuen und mit denen gut zu arbeiten, ähm, und, ähm, die Werte zu erkennen, die in den einzelnen Kunden stecken und dann eben entsprechend steuern zu können. Genau. Eric, sollen wir mal einsteigen? Also ich meine, jetzt der Titel, äh, das Endgame hat begonnen. Das, ähm, das klingt dramatisch. Ähm, jetzt ist die Frage... Ich meine, du sagtest, ähm, schaut in die, ich sage mal, Marketingprogramme der einzelnen Unternehmen rein. Ähm, was entdeckst du da, wo du, wo du sagst, ja, also das Endgame ist einfach sichtbar? Also ich glaube, man-- Es hilft in dieser Stelle so ein bisschen, äh, die langen Reihen nach hinten zu gucken. Weil, äh, wenn man sich anguckt, wie haben sich eigentlich die Beziehungen zwischen Advertisern, ähm, der Kundenakquisition, dem Retention Game, aber auch vor allen Dingen, wie hat sich das Zusammenspiel mit Medien entwickelt, hilft das kurz so ein bisschen zu überlegen: Ähm, was ist eigentlich, was sind eigentlich die größten Treiber und was sind die größten Herausforderer für Advertiser? Und, ähm, ich glaube, wir beide machen dieses, dieses, dieses Geschäft hier schon tatsächlich ziemlich lange. Ich habe irgendwie '99, 2000 mit E-Commerce angefangen. Ich würde immer noch sagen, die Mutter für alle Online-Marketingsysteme. Und, ähm, wir hatten ja im Grunde so bis 2005 so eine Phase, da war Customer Acquisition vollkommen organisch. Da hatten wir es im Grunde noch nicht mit Paid Medien zu tun, ne. AdWords ist im Grunde erst so 2004, 2005 halbwegs in Europa angekommen und von da aus begann ja dann der Siegeszug. Ab 2000-- Schon 2008 hatten wir zum ersten Mal, ähm, Situationen, dass E-Commerce-Player oder Direct-to-Consumer-Player zum ersten Mal berichtet haben, dass sie ihre Spendings, zum Beispiel im SEA, nicht mehr weiter hochfahren können. Das waren damals in den, in den, in den Staaten waren das E-Commerce-Player wie Blue Nile zum Beispiel. Blue Nile, eine Plattform, die im Schmuckbereich damals zu den Top-zehn-Playern gehörte. Die sagte, „Unsere Spendings im SEA werden wir nächstes Jahr nicht mehr höhen und kommen, weil wir schon im Grunde den Grenznutzen, also das, was im Grunde, äh, das Zusammenspiel zwischen, äh, Kundenwerten und Kundenakquisitionskosten schon bereits zu kippen bedroht. Als ich das zum ersten Mal gelesen habe, dachte ich: „Oha, das ist ja erst mal keine gute Nachricht, wenn so der Wachstumsmotor Nummer eins, nämlich Search, ähm, wenn der schon anfängt, keine profitablen Neukundengewinn mehr, mehr zu machen, was heißt denn das alles?Also woher kriege ich denn eigentlich mein, mein, mein, mein Wachstumsfuel, den wir damals immer noch sehr stark über Neukundengewinnung definiert haben? So, jetzt ist es klar, jetzt können wir nach vorne spulen und sagen, wir sind heute in der Zeit, dass die Plattformen, also ich, äh, meine hier vor allen Dingen die, die, die Google-, Facebook- und Amazon-Welt, äh, nahezu alle auf ein lupenreines Versteigerungsmodell umgestellt haben. Wir, wir als Advertiser schlagen uns mit allen unseren Wettbewerbern um zwar immer noch leicht wachsende Kunden-, äh, Segmente, aber natürlich steigt das – was heißt natürlich? Mittlerweile ist es offensichtlich, dass in fast allen Verticals, also in Reisebereich, im Finance-Bereich, im Telekommunikationsbereich, im E-Commerce-Bereich, in nahezu ... Also jedes erwachsene Vertical hat die Situation, dass bei langsamem Wachstum die Wettbewerbsdichte um einzelne Inkremente, wie zum Beispiel im Risiko-Lebensversicherungsbereich, nicht nur die weitere Plattformen ein und dasselbe Keyword, sprich, um den ein oder anderen potenziellen Neukunden oder Wiederkäufer sichern. Das heißt, in fast allen reifen Geschäftsmodellen, die wir sehen, haben wir zuerst einen stark abnehmenden Nutzen in der Pay-Customer-Aquisition, ähm, zudem im höheren Wettbewerb und auf der anderen Seite tendenziell – das wirst du besser beurteilen können als, als ich –, aber wir sehen auch tendenziell, dass die jüngeren Kohorten, die heute gewonnen werden, ähm, im besten Fall die gleichen Kundenwerte generieren. Sehr wahrscheinlich, aber eher schlechtere Kundenwerte, weil Kundenloyalität, Überraschung, mit besserer Transparenz, ähm, tendenziell eher abgenommen hat. Also um es kurz zu fassen: Wir haben die Situation, dass wenn wir das Game nicht verändern, ähm, wir als Advertiser in ne, in ne Kostenspirale reinlaufen, die wir durch Kundenwerte nicht mehr zurückkriegen. Und dann ist es eine Frage der Zeit, wann wir entweder unsere Spendings und damit auch unser Wachstum anpassen müssen, ähm, oder wir uns durch mangelnde Profitabilität, äh, in den, in den Tod verabschieden. Und das ist im Grunde die, also die gar nicht so kurze Antwort, warum ich glaube, dass Initiativen, die ins Retention-Marketing ein, äh, meiner Erfahrung nach insbesondere bei, bei älteren Playern dramatisch unterpowert sind, während die Wachstumsprognosen, äh, die noch im, im Paid, äh, in Paid Customer Acquisition stattfinden, dramatisch überschätzt werden. Mhm. Spannend. Ja, ähm, was mich völlig fertig macht, ist, dass du sagst, das war schon 2008 das erste Mal sichtbar. Also, das, äh, hätte ich tatsächlich so nicht für möglich gehalten. Wahnsinn. Du musst gucken, wo das zuerst sichtbar war, ne? Das war natürlich jetzt nicht in den neueren Verticals, aber das war vor allen Dingen in den etablierten E-Commerce-Verticals so, ne? Ahhh, also das waren sicherlich die ersten im Reisebereich, also die OTAs, die Online Travel Agencies, die Expedias dieser Welt. Die haben das sehr früh gemerkt. Das ist im Grunde oft nicht aufgepackt, weil natürlich wahnsinnig viel Kapital im Markt war. Und, ähm, jeder der großen Ad-- Also alle, die Zugang zu Kapitalmärkten hatten, haben tendenziell sich diese strategischen Marktanteile eigentlich teurer gekauft, als sie durch den Kundenwert überhaupt zurückgewinnen konnten. Ja. Ja, ja. Und das wiederholt sich in vielen Verticals auch. Herr Kratz, du hast eben, ähm, fand ich einen sehr interessanten Punkt, und zwar tatsächlich die Frage mit den jüngeren Kohorten, ähm, ob das, äh, etwas ist, ähm, wo man, äh, bei der Loyalität wirklich ein Problem bekommen muss oder ob man da einfach, find ich, ist eine spannende Frage, ob man aktuell vielleicht ein Problem hat, weil man noch gar nicht so gut verstanden hat, wie man die jüngeren Kohorten halt wirklich bindet. Ähm, ich habe da keine Antwort, ehrlich gesagt. Ähm. Ja, ich glaube, ich habe da auch keine abschließende Antwort, aber ich habe noch mal zwei Perspektiven, die ich, die ich reinwerfen möchte: Dass die jüngeren Kohorten, ähm, oft nicht mehr die Qualität haben wie die ersten, also die älteren Kohorten. Das ist etwas, was wir aus dem Versandhandel, also aus der alten Katalogwelt, äh, schon kannten. Also die, die, dass, wenn man ganz weit nach hinten guckt, also bei den Versendern, die zum Beispiel zwanzig, dreißig Jahre, ähm, Kunden-Kundenwerte analysieren können, sieht man ein ähnliches Phänomen. Das sieht man auch bei Spin-offs et cetera. Und das eine, wie, ich habe jetzt das selbst über die, über das Alter reingebracht. Das andere ist natürlich das Volumen. In der Regel sind natürlich auch die älteren Kohorten viel, viel kleiner. Das heißt, wie Kundengewinnung gemacht wurde und warum Conversions stattfinden konnten in der Vergangenheit, war natürlich oft noch mit feineren, zielgerichteten Instrumenten als zum Beispiel spätere Kohorten. Man, in der Regel, also: Wer ist der natürlichen-- Was ist der natürliche Gegenspieler der Kohortenqualität? Ist natürlich die Wachstumserfordernis. Das heißt, wenn ich ein großes Wachstumsziel habe, ist die Versuchung, dass ich eventuell ganz bewusst in Kundensegmente gehen, die gar nicht die gleiche Qualität haben können, durchaus, durchaus gegeben. Also Beispiel, wenn ich ein Stromlieferant bin und ich gewinne meine Kunden über eine Vergleichsplattform, dann ist doch klar, dass die Haltbarkeit dieser, dieser Kunden eine viel, viel schlechtere ist als die Kunden, die ich über, über Content-Marketing, über danach am Ende als letzten Kontakt über einen Direkteinstieg gewann. Also, das will nur sagen, dass-- Das ist, das Alter ist nicht kausal für die Qualität, sondern sehr oft das Volumen und die Qualität, die ich bei der Gewinnung, ähm, angelegt habe. Das, äh, das kann ich nur teilen. Absolut, ja. Ihr macht ja-- Ihr guckt euch von der analytischen und von der technologischen Seite an und ihr macht ja-- Das musst du doch oft in, in deinem Datenwürfel.- auch regelmäßig aufbauen. Oder siehst du was anderes? Nein, absolut. Also diese, ähm, diese Zusammenhänge sind offensichtlich. Ähm, und zwar, wenn man auf jünger geht, tatsächlich eigentlich, ähm, in beiden Bedeutungen, also tatsächlich die Kohorten, die man, ich sag mal, in jüngerer Vergangenheit aufgebaut hat. Ähm, wobei das durchaus, wobei das durchaus nicht so klar ist, aber auch wirklich das Alter der Kunden selbst, so, was auch faszinierend, finde ich, ist. Wir haben ein ganzes, wir haben ein ganzes Segment an Kunden, die im Best Ager Bereich so ihren Hauptmarkt haben. Ähm, das ist natürlich super faszinierend. Da die Leute, die dort, ähm, ich sag mal, die, die dort angesprochen werden, haben typischerweise Zeit und Geld, ähm, und die haben ihre Loyalität zu den Marken typischerweise über lange Jahre aufgebaut, so. Ob die am Anfang nicht auch mal durch einen schwierigeren Prozess mit mehr Illoyalität und Wechsel und so weiter gegangen sind, lässt sich heut natürlich gar nicht mehr sagen, weil das sind ja die, die das überlebt haben, ne? Also, ähm, im Sinne der Kohorte überlebt. Und insofern, ähm, sind das natürlich, ist Kund:innenbeziehungen, die sind mega wertvoll und der größte Beweis dafür, ähm, dass man mit Retention Marketing, ähm, 'nen Riesenwert schafft. Ja. Ich mein, diese Unternehmen sind, sind häufig seit Jahrzehnten im Markt, ähm, haben Bezieh-- Genau wie du gesagt hast, ja, haben Kundenbeziehungen seit zwanzig, dreißig Jahren, auf die sie zurückschauen können. Die haben schon wahnsinnig gutes Geschäft gemacht und sie werden es auch noch tun. Das ist wirklich irre. Also der Wert, der darin steckt, ist, ähm, echt hoch. Ähm, genau, und die spannende Frage ist halt, äh, kann ich das heute wiederholen? Also kann ich solche Kohorten wiederfinden? Ja, also ich glaube, ich glaube, man muss, man muss da, ähm, zwei Dingen unterscheiden. Das ist auch so die klassische, ähm, ja, was, was jetzt Frage nach so 'nem Audit, ne? Wenn man-- Häufiges, häufiges Finding ist, ähm, zu viel Fokus, zu viel Prioritäten, äh, relativ zu viel Fokus auf, auf, auf Paid Acquisition und definitiv zu wenig Ressourcen, zu wenig Technologieunterstützung, ähm, aber auch zu wenig Fokus, Management Attention, Verzahnung innerhalb des Unternehmens für Retention-Prozesse. Was untypisch ist, weil viele der, der E-Commerceler, ähm, insbesondere wenn sie älter sind, hatten das schon mal drauf und vergessen wieder 'ne Fähigkeit. Und was sich nicht ändern kann, ist, dass Kunden, ähm, mehr Auswahl haben. Äh, insbesondere wenn ich ein sehr, sehr vergleichbares Produkt verkaufe oder eine Dienstleistung verkaufe, die sehr vergleichbar ist oder wenig emotional ist, äh, ist das, glaub ich, nicht in meiner Hand, zumindest nicht in meiner Marketinghand. Das ist eher eine Produktfrage dann, ähm, dass die, dass die Loyalität dann nicht mehr so hoch ist wie in den siebziger Jahren. Ja? Das ist, äh, dass wir sagen, das ist schon mal 'ne gegebene Größe. Was ich aber beeinflussen kann, ist, ich kann meine, meine, meine Wachstums- und Deckungsbeitragsziele, die kann ich bewusst wählen. Was ich in der Regel nicht kann, auch nicht auf so 'ner Ziel Level Ebene, ich kann nicht sagen, ich will maximales Wachstum bei maximal möglicher Profitabilität. Und, ähm, die, ähm, wenn ich über Kohorten-Qualität nachdenke, dann noch mal: Es gibt 'nen Teil, den kann ich nicht rein durch Marketing verantworten, wie zum Beispiel, ähm, wenn mein Produkt oder mein Service jetzt keine gute Bewertung hat. Äh, dann ist das ein guter Indikator, warum die, ähm, warum die Nachkaufwahrscheinlichkeit zum Beispiel nicht so hoch ist. Wenn ich kaum, kaum lieferfähig bin, wenn ich, ähm, einfach nicht, nicht, nicht komparativ nicht wettbewerbsfähig bin. Das ist-- Daran kann ich auch 'ne, daran kann auch 'ne bessere Kampagne nichts ändern. Auch ein besseres Technologiesetting kann das nicht ändern. Ja. Aber viele, viele Unternehmen, den, denen wir begegnen, haben erst mal ein Verständnis, eine Verständnisherausforderung. Gar nicht so sehr im Vier-Augen-Gespräch, sondern eher auf 'nem, auf 'ner, auf 'nem breiteren Level. Wie wichtig das ist, die Kundenwerte der bestehenden Kunden zu maximieren. Weil das ist gar nicht so sehr nur ein Retention versus Acquisition Thema. Es fängt schon mal daran an, dass wenn ich Kunden, äh, perspektivisch nicht, nicht mindestens stabil halten kann, fehlt mir allein schon für den Akquisitionsprozess überhaupt die, die, die, äh, die Gebotsfähigkeit, um überhaupt Kunden auch wirklich zu akquirieren. Weil wenn ich jetzt schon weiß, das Nachkaufverhalten ist bei mir irgendwie zehn Prozent geringer als bei meinem Wettbewerb, dann fehlt mir sehr wahrscheinlich unser Long Run auch, äh, substanziell, äh, Mittel, um überhaupt Kundenakquisition machen zu können. Wenn jetzt alle ähnliche, ähm, Ergebnisansprüche hätten. So, das ist das eine. Das andere ist: Kundenbindung ist etwas, wo für viele der reifen Verticals eigentlich der letzte verteidigbare und vor allen Dingen beeinflussbare Prozess stattfindet. Was meine ich damit? Eine Versteigerung, äh, also auf AdWords, in, in Pay Social, in, in digital bewegt wird, hab ich Gebotsverfahren, ich hab 'n Even Level Playing Field. Da kann ich keinen unfairen Wettbewerbsvorteil irgendwie für mich, äh, einsetzen. Zumindest nicht, nicht mittel- und langfristig. In der, in der Art, wie ich Bestandskunden besser, ähm, versorge mit Informationen, mit weiteren Sitzen, mit, mit bedarfsweckenden, ähm, Kommunikation, die nicht nur meiner eigenen Kampagnenlogik entsprechen, sondern die auch tatsächlich etwas mit dem, mit dem Kaufverhalten der Vergangenheit und den Likes and Interests der Gegenwart zu tun haben. Das ist etwas, was ich selbst in der Hand habe. Was auf der anderen Seite natürlich ein, eine verhältnismäßig hohe Komplexität an kommunikativen, äh, Prozessen-An, an, an, an, an Targeting- und Analyseprozessen und natürlich auch in der technologischen Exekution alles andere als trivial ist, aber auf so einer Return-on-Investment-Perspektive etwas, was nicht so wie das Salzwassertrinken auf der Paid Acquisition-Seite funktioniert. Ja, ja. Ja, ich meine, das ist natürlich spannend. Also die Frage, wenn man halt sagt, man will diesen Prozess gehen, äh, diesen Weg gehen, ähm, und da fit werden, ähm, dann hat man, wenn ich dich richtig verstehe, ja ein ziemlich dickes Brett vor sich. So. Ähm, verschiedenste Herausforderungen, die man alle meistern muss. Ähm, jetzt die Frage: Ähm, müssen wir darauf umschwenken? Also müssen wir quasi alle diesen Weg gehen, oder was? Was willst du sagen? Also ich meine, die, die Lebenswerte sind natürlich, ich sage mal, erdrückend, ne. Also wenn die, wenn die CVs niedriger sind als die Acquisition Cost, dann schwierig. Und aus dieser, aus dieser Falle muss man ja raus. Genau. Also erst mal, äh, wirklich gute Frage. Also erst mal: Sind das wirklich alle? Nein, natürlich nicht. Das, was, was ich jetzt gerade beschrieben habe, ist vor allen Dingen gültig für größere und reifere, äh, Modelle, die in, in hochkompetitiven Marktumfeldern sind. Wer, für wen, wann und für wen ist Retention Marketing noch nicht ganz so wichtig? Ähm, für jeden, der erst mal noch überhaupt ein Produktmarktfit irgendwie zeigen muss. Jeder, der überhaupt erst mal noch mal kritische Masse generieren muss oder erst mal noch in so einer Go-to-Market-Phase, äh, sich befindet, ähm, der muss natürlich die Retention-Fähigkeit schon anlegen, also dass er zumindest richtige, sich die Opt-ins holt, äh, sich den Consent holt, äh, seine Daten, seine Datenstruktur so aufbaut, dass er dann später in der Lage ist, Transaktionsverhaltensdaten und das, was wir früher Stammdaten genannt haben, irgendwie das, das gescheit zusammenziehen zu können. Da kann man am Anfang schon Fehler machen, aber das ist dann noch nicht, das ist dann noch nicht der Game Changer am Anfang. Ähm, also je jünger ich bin, ähm, und je innovativer ich bin, ähm, desto, desto, desto später kommt dieser Retention Need rein. Also, ähm, ein Beispiel, 'ne Airbnb oder eine Spotify, das sind ja so klassische Beispiele. Natürlich haben die 'ne Retention Need, weil auch eine Airbnb begegnet irgendwann einer booking.com, aber in dem Moment, wo meine Produktexperience (...) fertig ist, ähm, ist die Retention eher durch das Produkt und durch die Produktexperience irgendwie getriggert und nicht durch die bessere, äh, Anstoßkampagne über WhatsApp und, und, und, und E-Mail, über alle Channels. Was die Kollegen ja wirklich, Kolleginnen und Kollegen, ja, wirklich, wirklich sehr, sehr gut machen. Aber heute ist das Gros von, von Direct-to-Consumer Brands für, für Direct to Consumer, also alles, was E-Commerce ist, alles, was Waren und Dienstleistungen an Endkundinnen verkauft, heute in so einem kompetitiven Umfeld, dass sie eigentlich die Priorität für Retention-Marketing-Maßnahmen, ähm, in der Rede ist. Man kann sagen, ich habe noch nie eine Order-Situation erlebt, wo ich gesagt habe, die haben ihr, ihre Retention Engine überpowert. Vielleicht die rein technologische Engine, aber so das Gesamt-Engine, das heißt Ressourcen, Prozesse, äh, Skills, Awareness und Technologie zusammen, das habe ich noch nicht erlebt. Mhm. Und das ist doch das, wo ich als erstes drauf gucken würde. Was so ein bisschen tricky ist, äh, bei traditionelleren C-Level-Positionen: Retention, das ist das gleiche Problem wie auch organische, äh, Sourcen, ist, sie stehen nicht als Kostenzeile in irgend so einer P&L. Ähm, und das ist, glaube ich-- Da bin ich erst relativ spät drauf gekommen, warum, warum das auch so Punkt ist, warum da so wenig Fokus drauf geht. Weil es keine-- Die Kosten für unterlassene Retention, ähm, tauchen nicht in der P&L auf. Noch nicht mal Kundenwerte kaufen, tauchen in der P&L, die sollten eventuell bilanziert werden, ja. Aber-- Werden sie natürlich auch nicht. Aber das ist kein Kostenfaktor, wie zum Beispiel alle, alle, alle paid, paid Kanäle, zum Beispiel. Also organische Suche hat das gleiche Problem. Wo sie aber auffallen, ist natürlich aus der Investitionsseite, ne, weil ich-- Und auf der Fixkostenseite, weil ich dafür Ressourcen aufbauen muss, die, ähm, die Bestandskundenmaximierung machen, die nicht so, so einfach isolierbar sind und weil ich auf jeden Fall viel Ressourcen aufwenden muss, um diese Komplexität, die heute gutes Retention-Marketing mitbringt, um diese Komplexität überhaupt zu beherrschen. Und das ist, glaube ich, ein Dilemma, warum junge Unternehmen, jüngere Unternehmen, die halt sehr spät geboren wurden, schon out of the Box ein gutes Retention-Setup haben. Da denke ich jetzt an die, an die About Use und die Hello Freshs dieser Welt. Ähm, Hello Fresh würde niemals auch nur 'n (...), wenn die nicht von Anfang an gleich ihren Retention-Prozess sauber gedacht hätten, ja. Ja. Während Incumbents, also Bestands-, ähm, -marktanteilsinhaber, ähm, natürlich ihr, ihr (lacht) – schönes deutsches Wort, ne – die, äh, ihr Game noch mit 'ner immer inkrementell abnehmenden Kundenwertsituation, eigentlich mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit gegen die Wand fahren, wenn sie es nicht noch irgendwann korrigieren. Und das Schlimme, und da höre ich jetzt auch auf, das Schlimme ist, im Vier-Augen-Gespräch ist das der überwiegenden Anzahl der, der, der, der, der fachkundigen Personen durchaus bewusst. Das ist oft so, so 'ne Art vielleicht so 'n Stockholm-Syndrom, dass innerhalb einer Organisation keiner so richtig die Lust hat, diesen, diesen steinigen, aber, aber zum zielführenden Weg zu gehen, weil er dafür nimmt dich erst mal kurzfristig keiner in den Arm.Das stimmt. Das stimmt wohl, ja. (übersprechen 00:04:46) (lacht) Es ist, es ist unglaublich, wie die Zeit fliegt, ja. Äh, wir haben noch fünf Minuten. Ähm, ich glaub', ich glaub', eine Sache ist schön klar geworden schon. Es ist-- Was du auch sagtest, ne? Ich meine, es ist, es ist schwierig, es ist steinig. Ähm, trotzdem hast du, hast du vielleicht 'n schönes Beispiel oder ich sag' mal einen guten Hinweis, wie man trotzdem diesen Prozess hinbekommt, ähm, wie man auch vielleicht den internen Dialog dazu positiv mitgestaltet? Ja. Dass man einfach sagt, wir müssen hier dieses Thema voranbringen und da haben wir Offenheit für erzeugt. Ja, also ich fürchte, ähm, ich bin da mittlerweile .......................... Ähm, ich fürchte, es gibt dafür keine Abkürzung und es hilft jetzt auch nicht, dann irgendwie zu sagen hier, Schnickschnack mach was mit AI und alles wird gut, sondern ich fürchte, der einzige Weg, der wirklich, äh, zum Erfolg führt, ist transparent zu machen, mit was für einer Herausforderung ich es als Organisation zu tun habe. Ich hab' da noch nichts erlebt, was nicht-- Wenn es nicht von beiden Seiten über die inhaltliche als auch vor allen Dingen über die quantitative Nachweisführung funktioniert. Also die meisten C-Levels lassen sich für solche, das sind ja eher abstrakte, marketingtechnische, äh, Frag...-- Lassen sich erst überzeugen, wenn ich klar den Graphen wirklich fortschreiten, äh, schreibe und sage, was passiert mittelfristig, wenn wir unsere Initiativen, das heißt ja nicht, dass ich das ............................ gar nicht mehr mache, aber wenn wir sie im Grunde die Grundlage dafür schaffen, um auch weiterhin nachhaltige Kundenbeziehungen nicht nur zu akquirieren, sondern auch zu entwickeln, wenn wir da unsere, unseren Fokus setzen. Also ich habe nur gute Erfahrungen gehabt, um das, um, um, um die Folgekonsequenzen auch wirklich auch durchsetzen zu können und nicht einfach nur so ein bisschen Window Dressing zu machen, indem man die quantitative Dimension des Problems, die ich habe, äh, transparent macht. Wenn ich aber noch nicht mal einen Begriff vom Kundenwert oder von den Kundenakquisitionskosten habe, ist natürlich ein längerer Weg. Wenn ich aber schon sehe, es gibt ja diesen Spruch, "It's not the fall that hurts, it's when you hit the ground". Man kann dieses, dieses-- Das ist eigentlich ein Song. Ähm, aber man kann dieses "hit the ground" kann man ja vorwegnehmen. In was für einer Kurve befinden wir uns denn gerade? Das, was ich eingangs sagte, ne? Werden unsere Kohorten eigentlich besser, gleich oder schlechter in der Qualität? Und was können wir realistischerweise, ähm, dafür oder dagegen tun? Und das ist die einzige-- Das ist vielleicht ein bisschen Angst machend, aber meine Erfahrung hat gesagt, kurzfristige Sachen oder alle Sachen, die über Cost Savings argumentieren, springen zu kurz und damit kann man sich vielleicht über ein, zwei Quartale rechnen, aber damit dreht man das, das, das Ruder nicht rum. Okay. Ja, das ist doch eine sehr klare, schöne Aussage. Also, ähm, den sozusagen, den Fall-- Nee, das, das Aufschlagen vorwegzunehmen, ja? (räuspert sich) Das finde ich gut, weil tatsächlich, äh, wenn man aufgeschlagen ist, äh, mit der Firma, dann ist sie auch zu spät, ne? Also- Genau, wenn man erstmal in so 'n Abwärtstrudel kommt, also gute, gute Transformation machen vor-- sehr oft Unternehmen, die sich ständig selbst hinterfragen oder, und/oder Unternehmen, die schon mal so 'ne Nahtoderfahrung hatten. Ist vielleicht brutal, ähm, aber jetzt zum Beispiel im Telekommunikations- oder dem Bankenbereich hat diese Transformation schon vor mehreren Jahren stattgefunden und nicht, weil die, weil denen gerade langweilig war, sondern weil da sehr schnell sehr transparent wurde, äh, bei Banken auch sicherlich durch die, durch die Zinspoli, die, die Zinssituation, im Telekommunikationsbereich durch den Wettbewerb, ja. Ähm, und da ist Umdenken, äh, dann nicht mehr 'ne, 'ne Nice-to-have-Übung, sondern 'ne zwingende Notwendigkeit. Mhm. (räuspert sich) Ja, krass. Ähm, vielleicht-- Ich hatte hier immer noch so eine Folie. Ähm, die finde ich, die passt noch mal so schön jetzt zu dem, was du auch gerade gesagt hast, dass wir die hier, ja, ähm, die kann vielleicht noch einmal zum Unterstreichen noch einmal auflegen, äh, und mal wirken lassen, denn ich find', ähm, ich mein', wie du sagst, das, ja, äh, vielleicht auch ein bisschen das Zuspitzen, äh, und so, das, finde ich, hat der, äh, Gary Vaynerchuk, ähm, gemacht, brutal gemacht, ähm, und, äh, wahrscheinlich hat er recht. Vielleicht ist die Zahl tatsächlich ein bisschen hochgegriffen. Ja, vor allem, es sind ja nicht nur die Direct to Consumer. Ich würde sagen, die Direct to Consumer kriegen wir doch als erstes mit. Die, die, die noch nicht mal Direct to Consumer haben, die haben es in dem Moment, wo ihre Distributionsseite kippt, ähm, auch noch mal schwer, weil die sehen ja so gar nicht so sehr auf eins zu eins. Die sehen vielleicht ihre Kohorten, aber die sehen natürlich nicht die Kosten der Gewinnung dieser Kohorten, weil die oft in der Vergangenheit stattgefunden haben. So, von der Tendenz, glaube ich, würden wir alle Gary, Gary zustimmen. Ähm, ja, aber das ist natürlich auch 'ne schöne, schöne Chance der Umverteilung von, von, von Markanteilen, wenn sie nicht dummerweise auch sehr stark zugunsten von ganz wenigen Plattformen stattfindet. Ich glaube, darum glaube ich, geht, geht's ganz genau, ne, dass wir das halt schaffen, äh, ich sag mal die Vielfalt im Markt auch zu erhalten, ähm, und, ähm, meine Hoffnung ist, dass wir heute, äh, ich vielleicht ein bisschen, äh, bei aller Dramatik, das noch Mut gemacht haben, denn, äh, ja, das ist ein Weg, aber ich meine, ich glaube, eine Sache ist noch wichtig: Man kann den schaffen, ne? Also man kann diesen Weg gehen und diese achtundneunzig Prozent, zu denen gehört man, glaube ich, tatsächlich nur dann, wenn man sich aus dieser Situation nicht befreit, wo man dann die Kundenlebenswerte einfach niedriger, äh, hat als die Akquise-Kosten. Wer da in der Falle bleibt, gehört dahin, aber man kann sich aus dem befreien. Ähm, der Schlüssel ist Retention, ne? Genau. Okay, die Zeit ist schon um. Das ging ganz schön schnell. Ja. Da möchte ich vielen Dank sagen. Erst mal vielen Dank, Eric. Sehr gerne. Hat Spaß gemacht. Ja, auch die Zeit ist so schnell gegangen. Das-- Ich kann es kaum glauben. Äh, vielen Dank für alle, die dabei waren. Ähm, wenn noch Fragen kommen sollten, Eric und ich sind gut zu erreichen, jeweils über E-Mail und über LinkedIn. Hier einmal die Kontaktmöglichkeiten. Man findet uns auch ganz normal mit unserem Namen bei LinkedIn. Und, ähm, genau, wir freuen uns, wenn noch Fragen kommen sollten. Ansonsten hoffen wir, äh, dass es Spaß gemacht hat, ähm, ich hoffe, dass ihr, dass Sie ein bisschen was mitgenommen habt, vielleicht auch sagt: Okay, das nehme ich jetzt einfach mal als Anstoß, mich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Ähm, denn, ja, die Gefahr ist da. Andererseits ist es auch eine Chance und wer diesen Weg, äh, beschreiten möchte, äh, der hat 'nen langen Weg vor sich, aber der ist am Ende auch, äh, mit einer Belohnung versehen. Sehr gut. Ein schönes Schlusswort. Ja, vielen Dank auch von meiner Seite. Vielen Dank fürs Zuhören. Vielen Dank, Björn, für, äh, die spannende Moderation und deinen Input. Und, ja, lasst uns in Austausch gehen und ich wünsche euch noch eine tolle Konferenz. Genau. Alles klar. Danke schön. Merci. Tschüss.